Российская академия государственной службы

при Президенте РФ

 

 

 

 

 

 

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН И ПРОГРАММА ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ВЕЧЕРНЕГО ОТДЕЛЕНИЯ

 

 

 

Специальность: «Документоведение и документационное обеспечение управления»

 

Специализация: «Документовед»

 

 

 

Москва

Издательство РАГС

       2004
Методические материалы разработаны и подготовлены к изданию кафедрой истории российской государственности и одобрены межпредметной и межкафедральной комиссией по учебным дисциплинам социально-гуманитарного цикла Учебно-методического Совета РАГС

 

 

Составитель

Кандидат исторических наук, доцент

Горелов О.И.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пояснительная записка

 

Курс «Стратегический менеджмент» предназначен для студентов, обучающихся по специальности 350800 – «Документоведение и документационное обеспечение управления», входит в цикл дисциплин специальности и логически связан с курсами «Организационное проектирование», «Информационное обеспечение управления», «Информационный менеджмент», «Организация и технология документационного обеспечения управления».

Дисциплина "Менеджмент " относится к профессиональным

дисциплинам при подготовке кадров по специальности  «Документоведение и документационное обеспечение управления». Научную основу дисциплины составляет общая теория менеджмента. В программе рассматриваются наиболее общие проблемы менеджмента организации, раскрывающие механизмы стратегического управления.

Современные документоведы действуют в  условиях

динамичной внешней среды.  Поэтому наряду со знаниями, соответствующими специфике их деятельности, важное значение приобретает развитие умения и навыков анализа складывающихся ситуаций и решения проблем, связанных со сферой управления, особенно его информационного и документационного обеспечения.

Настоящая программа предусматривает проведение

тренингов, целью которых является закрепление

теоретических знаний, полученных на лекциях. Самостоятельная

работа слушателей предполагает получение дополнительных знаний

путем изучения рекомендованной литературы и «портфельных заданий» (кейс-стади), выносимых на тренинги; в ходе решения тестовых заданий.

Задача курса  – научить современным основам теории

менеджмента, методам и технологиям менеджмента, апробированным в

мировой практике, развить аналитические способности слушателей по

принятию стратегических управленческих решений, научить слушателей современным технологиям информационного и документационного обеспечения управленческого процесса.

По результатам обучения по данной программе студенты

должны овладеть следующими знаниями, умениями и навыками:

- овладеть методологией системного и ситуационного

подходов к организации;

- научиться увязывать управление внутренней средой организации с

учетом воздействия внешней среды;

- понимать функции процесса управления и их взаимосвязи;

- понимать сущность, возможности и сферы применения

основных методов анализа систем управления;

- овладеть принципами и методами диагностики организационных проблем.

-овладеть современными технологиями информационного и документационного обеспечения управленческого процесса.

Контроль знаний слушателей включает текущий контроль и

итоговое тестирование. Текущий контроль осуществляется путем оценки

способностей слушателей во время тренингов. Итоговая оценка складывается из текущих оценок, полученных слушателями на тренингах и оценки за итоговое тестирование. Тесты приведены по изданию: Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тематический план курса

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

№ п/п	Тема занятий	Формы занятий	Кол-во часов
1	Введение в стратегический менеджмент. Среда организации и методы ее анализа. Организация, ее миссия и цели.	Лекция	2
2	Определение стратегии организации и механизм ее реализации.                                    Области проведения стратегических  изменений.	Лекция	2
3	Стратегический маркетинг и товарная стратегия в стратегическом менеджменте. Стратегический потенциал организации.	Лекция	2
4	Стратегия фирмы	Тренинг	4
5		Зачетн. Тести-рование	2
6		ИТОГО:	12

 

Программа курса

 

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент. Среда организации и методы ее анализа. Организация, ее миссия и цели.

                      

Предмет курса "Менеджмент". Задачи курса. Науки, изучающие управление и место среди них курса "Ме­неджмент".

Сущность стратегического менеджмента и его основные направления.

Два вида управления: оперативное и стратегическое, их взаимосвязь и взаимообусловленность. Сравнение ключевых ха­рактеристик этих двух видов управления.

Предпосылки появления стратегического управления - бы­стро меняющиеся условия внешней среды и необходимость адап­тации к ним организаций, производимых товаров, услуг и т.д.

Проблемы и трудности стратегического управления: невоз­можность дать достаточно точный прогноз будущего; отсутствие строгой теории; необходимость сосредоточения больших усилий и средств для осуществления стратегического управления; труд­ности в реализации стратегического решения.

Понятие и виды стратегий: стратегия организации, страте­гия поведения организации на рынке, стратегия повышения каче­ства товара, стратегия ресурсосбережения, стратегии развития бизнеса и др.

Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса:

а) концентрированного роста;

б) интегрированного роста;

в) диверсифицированного роста;

г) сокращения.

Среда деятельности организации и ее анализ. Понятие среды. Внутренняя и внешняя среда организации. Составляющие внутренней среды: оргструктура, кадровый состав, производственные процессы, маркетинговая деятельность, финансы и т.д.

Два слоя внешней среды: непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы) и макроокружение (политические, социальные, экономические, технологические и правовые факторы, косвенно воздействующие на организацию).

Направления и пределы анализа среды. Выбор "критических точек" и временных рамок анализа, внутренней среды и непосредственного окружения организации.

Анализ макроокружения: изменение показателей ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, производительности тру­да, величины заработной платы и др.

Анализ политической и социальной обстановки и их влия­ния на результаты деятельности организации.

Анализ и оценка правовой среды предпринимательства.

Методы анализа среды. Поддержание баланса между организацией и внешней сре­дой: необходимость и возможность.

Выявление сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей. Содержание и составляющие сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, установление связей между ними.

Разработка матрицы взаимосвязей, подлежащих обязатель­ному учету при разработке стратегии поведения организации.

Метод позиционирования для оценки возможностей орга­низации и построение матрицы.

Оценка угроз и построение матрицы. Метод построения профиля среды организации и алгоритм его использования.

Ситуационный анализ, его особенности, содержание и практическое применение.

Организация и ее миссия. Понятие организации. Основные группы людей, чьи инте­ресы оказывают влияние на деятельность организации: собствен­ники, сотрудники (персонал), покупатели продукта, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом.

Понятие миссии организации. Широкое и узкое понимание миссии.

Факторы, учет которых необходим при выработке миссии организации, история организации, стиль поведения собственни­ков и персонала, состояние внешней среды, ресурсы организации и др.

Характеристики организации, которые должны быть отра­жены в формуле миссии: целевые ориентиры организации, ее сфера деятельности, философия организации, возможности и способы осуществления ее деятельности.

Имидж организации и его отражение в формуле миссии ор­ганизации.

Цели как исходные установки стратегического менеджмента.

Содержание целей как официальное закрепление отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность.

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Сферы и направления, применительно к которым органи­зации устанавливают, исходя из своих интересов, цели: доходы,

работа с клиентами, потребности и уровень благосостояния пер­сонала, социальная ответственность, финансовые ресурсы и др.

Иерархия целей организации, как декомпозиция целей бо­лее высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенности иерархического построения дерева целей.

Важнейшие цели стратегического управления: цель быстро­го роста, цель стабильного роста, цель сокращения.

Процесс формирования целей и основные его фазы: выяв­ление и анализ тенденций окружения; установление для органи­зации в целом; построение иерархии целей; установление инди­видуальных целей.

Проблема корректировки целей.

 

Тема 2. Определение стратегии организации и механизм ее реализации, Области проведения стратегических изменений.

 

Выработка стратегии организации. Уровни, субъекты и этапы (шаги) стратегического плани­рования.

Пересмотр целей, ценностей и миссии организации - от­правная точка стратегического планирования.

Анализ окружающей среды и уяснение профиля организа­ции.

Анализ портфеля продукции - основа стратегического пла­нирования: выбор уровней в организации для проведения анали­за; фиксация единиц анализа: определение параметров матриц анализа; сбор и анализ данных; построение и определение желае­мого портфеля продукции.

Прогнозирование политико-правовой ситуации, социально-культурного развития общества, общеэкономической ситуации, состояния рынков, уровней спроса и предложения, цен и т.д. Ме­тоды прогнозирования.

Выбор стратегии организации:

1) SWOT - анализ (сравнение профиля организации с воз­можностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха; сравнение сильных и слабых сторон ор­ганизации с фирмами-конкурентами); 2) поиск альтернативных стратегий; 3) оценка вариантов стратегий на основе выбранных критериев; 4) выбор стратегии.

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии и процедура оценки выбранной стратегии.

Организация реализации стратегии - залог успеха фирмы. Субъекты реализации стратегического плана (решения).

Основные стадии реализации стратегии: установление при­оритетности среди административных задач; установление соот­ветствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие с осуществ­ляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению ор­ганизацией.

Стратегические изменения в процессе реализации страте­гии как необходимое условие достижения стратегических целей.

Основные типы изменений: радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения.

Возможности и причины отсутствия изменений при реали­зации стратегии.

Ресурсное обеспечение стратегии. Мобилизация трудового потенциала организации на реализацию стратегического реше­ния.

Проблемы проведения стратегических изменений. Сопротивление стратегическим изменениям со стороны со­трудников. Матрица "изменения - сопротивление". Анализ при­чин сопротивления и мероприятия, позволяющие их уменьшить.

Роль менеджеров в осуществлении изменений и характери­стика возможных стилей их поведения при реализации этого процесса: конкурентный стиль, стиль самоустранения, стиль компромисса, стиль приспособления, стиль сотрудничества.

Стратегические изменения организацион­ной структуры управления организацией. Понятие и основные типы организационных структур управления. Достоинства и недостатки организационных структур управления. Анализ организационной структуры управления с позиции реализации выбранной стратегии.

Требования, предъявляемые к организационным структу­рам управления. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления: размер организации; географическое положение; ди­намизм внешней среды; влияние используемых технологий; от­ношение к организации руководителей и сотрудников; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная культура и ее составляющие: философия, доминирующие ценности, нормы, правила, психологический климат, поведенческие ритуалы, верования.

Интеграция внутренних ресурсов и усилий и необходи­мость адаптации организации к внешней среде - основные про­блемы, предопределяющие трансформацию организационной культуры.

Первичные факторы, определяющие формирование органи­зационной культуры: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, воз­никающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критерии  поощрения сотрудников; ис­пользуемы формы и методы подбора, расстановки, продвижения и увольнения сотрудников.

Вторичные факторы: организационная структура; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн.

 

Тема 3. Стратегический маркетинг и товарная стратегия в стратегическом менеджменте. Стратегический потенциал организации.                 

 

Маркетинг в стратегическом управлении организацией. Маркетинг как одна из важнейших функции стратегическо­го менеджмента. Стратегия маркетинга и рост организации: давно произво­димый товар на давно сформировавшемся рынке; давно произво­димый товар на новом рынке; новый товар на давно сформиро­вавшемся рынке; новый товар на новом рынке.

Стратегии, приводящие к получению прибыли: лидерство по расходам и ценам; лидерство по качеству; достижение лидер­ства в отдельных рыночных нишах.

Схема включения маркетинга в стратегическое управление организацией. Стратегическое маркетинговое планирование. Стратегический контроль маркетинговой деятельности и содер­жание плана ревизии.

Особенности стратегии маркетинга и роста организаций различного масштаба: малых, средних и крупных. Взаимосвязь различных стратегий роста.

Понятие товара и его характеристика (функциональные свойства, качество, марка и т.д.).

Жизненный цикл товара и стратегия маркетинга и менедж­мента на различных его этапах.

Основные факторы, определяющие товарную стратегию, конкурентная среда; поставщики сырья, материалов, комплек­тующих изделий, полуфабрикатов; покупатели; потенциальные производители аналогичной продукции; производители заме­щающих товаров.

Основные направления анализа конкурентов и их целей. Анализ стратегии конкурентов, сильных и слабых сторон, потен­циальных возможностей.

Портфель продукции организации и его анализ с помощью матрицы "рост - доля рынка".

Мобилизация потенциала организации на реализацию ее стратегии.

Необходимость мобилизации всех видов ресурсов на реали­зацию стратегии организации. Ресурсосбережение.

Показатели ресурсоемкости товара: абсолютные, структур­ные, относительные и удельные.

Получение и правильное распределение финансовых, сырь­евых, материальных и капитальных ресурсов организации.

Показатели эффективности деятельности организации.

Факторы ресурсосбережения: технические, организацион­ные и социально-экономические.

Выбор стратегии ресурсосбережения.

Стратегия использования человеческого потенциала. Человек как "ресурс" организации. Качество трудовых ресурсов - основа реализации стратегии организации.

Взаимодействие человека и организации. Вхождение чело­века в организацию и его обучение. Типы вхождения. Обеспече­ние гармоничного включения сотрудников в жизнь организации.

Развитие чувства ответственности перед организацией, ус­воение им норм и ценностей организации.

Восприятие человеком окружения, критерии поведения, мо­тивация, ценности, индивидуальность, взаимодействие индивида и группы. Адаптации и изменение поведения человека. Приверженность и преданность сотрудников организации.

 

 

Основная литература

 

Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М., 2004.

Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  Практикум по курсу «Менеджмент», Под. Ред. А.И.Наумова. М., Экономистъ, 2004.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004.

Минцберг Г., Куинн Д., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. (Электронное издание). ИД «Равновесие, 2004.

 Фархутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.  - М.: «Дело», 2000.

 

 

Дополнительная литература

 

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Пер. с анг. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. СПб: Питер,2002.

Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. М., Экономист, 2003.

Кэмпбелл Д. Стратегический менеджмент. М., Проспект, 2003.

Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. СПб., Нева, 2003.

Панов А.И. Стратегический менеджмент. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание. М., Дело, 2003.

Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

Родионова В.Н. Стратегический менеджмент. М., ИНФРА-М., 2002.

Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн.2, Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: А.М.Зобов, Б.Н.Киселев. М., ГУУ, 1998.

 Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент. Вопросы и ответы. М., ЭКМОС, 2002.

 

 

Интернет-ресурсы

 

http://www.management,com.ua/strategy/index.php

http://www.marketing.spb.ru/read/m21/2.htm

http://www/aup.ru/books/m24/

http://www.tsure.ru/University/Faculties/Femp/KMEIM/sotrudniki/goldshten.htm

http://delovoy.spb.ru/analitic/2.shtml

http://ecsocman.edu.ru/db/sect/9/37

http://www.koism.rags.ru/publ/general/13.php

http://www.ugtu.usinsknet.ru/ETK/ETKSP06.HTM

 

Вопросы к итоговому тестированию

1.  Основными элементами стратегического управления являются:

а)  стратегическое планирование, реализация стратегии, стратеги­ческий контроль;

б) субъекты и объекты стратегического управления;

в) стратегическое планирование и тактическое планирование;

г)  менеджмент, маркетинг, бенчмаркинг.

 

2. Какие из перечисленных объектов могут быть объектами страте­гического управления:

а) только коммерческая организация;

б) только коммерческая организация, некоммерческая организация, университет;

в) только университет;

г) все ранее перечисленные, а также банда преступников, религи­озная секта, клуб любителей пива.

 

3.  В чем основные различия между стратегическим управлением в коммерческом предприятии и государственном учреждении:

а)  в коммерческом предприятии можно организовать стратегичес­кое управление, а в государственном учреждении — нельзя;

б) в коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет;

в) различий нет;

г) имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности.

 

4.  На какие виды стратегии можно разделить корпоративную стра­тегию:

а) только на собственно корпоративную стратегию и стратегию от­дельных видов бизнеса;

б) на корпоративную, финансовую, инновационную, стратегию по отношению к персоналу, маркетинговую стратегию;

в)  на краткосрочную и долгосрочную стратегию;

г) верны ответы первый и второй.

 

5.  Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом?

А)  военные стратеги и мыслители;

б) философы древности и военные стратеги;

в) немецкие военные стратеги;

г)  китайские философы.

 

6.  Кто формулирует миссию организации:

а) директор;

б) совет директоров совместно с консультантами;

в) руководство совместно с работниками предприятия;

г) вышестоящее учреждение.

 

7.  Кто входит в состав стейкхолдеров коммерческой организации:

а) собственники;

б) собственники и деловые партнеры;

в) собственники, деловые партнеры, потребители продук­ции, органы правосудия, общественные организации, жители района, где расположены предприятия, соседи директора предприятия;

г) держатели стейков организации.

 

8.  Основные характеристики целей в стратегическом планировании:

а) измеримость, непротиворечивость, определенность в сроках достижения, реальность;

б) измеримость, детализированность, комплексность;

в) измеримость и долгосрочность;

г) стратегический характер.

 

9.  Основными показателями развития региона и города являются:

а) ВРП;

б) ВРП, здоровье населения, уровень образования;

в) продолжительность жизни и экологическая обстановка;

г) динамика производства промышленной продукции на душу населения и динамика предоставления платных услуг на душу населения.

 

 

10. Чем различаются STEP- и SWOT-анализы:

а) SWOT-анализ позволяет синтезировать результаты STEP-.        анализа как внешней, так и внутренней среды организации;

б) предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и

  внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа — только ее внешняя макросреда;

в) SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабос­тей организации, а STEP-анализ - ее возможностей и внешних угроз;

 г) STEP-анализ — это разновидность качественного, a SWOT-

количественного анализа.

 

11. SWOT-анализ включает в себя:

а) анализ возможностей организации и вероятных угроз;

 б) анализ сильных и слабых сторон в деятельности органи­зации, в сравнении с конкурентами;       

в) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых

рынков;

г) все вместе взятое.

 

12. Стратегическая зона хозяйствования — это:

а) зона наибольшего стратегического хозяйственного риска;

б) перспективный сегмент рынка;

в) сегмент окружающей бизнес-среды, на который органи­зация имеет (или хочет получить) выход;

г) свободная экономическая зона.

 

13. Инвестиционный климат территории — это:

а) интегральный показатель ее инвестиционной привлека­тельности;

б) показатель общего состояния инвестиционной атмосфе­ры на территории, оцениваемый наряду с показателями инвестиционного потенциала и инвестиционного риска;

в) показатель инвестиционного потенциала за вычетом показателя инвестиционного риска;

г) сумма показателей инвестиционного потенциала и инвестиционного риска.

 

14.  Если у производителя продукции имеется возможность осуществить интеграцию с продавцами, то это:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б)  увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает инфляцию.

 

15.  В случае если у потребителя продукции имеется опасность интеграции назад, то это:

а) уменьшает ценовую власть продавцов;

б) увеличивает ценовую власть продавцов;

в) не влияет на ценовую власть продавцов;

г) уменьшает инфляцию

 

16.  Наличие продуктов-заменителей:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б)  увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает экпортно-импортное сальдо.

 

17.  Центральная компетенция — это:

а)  компетенция чиновников центральных министерств и ведомств;

б)  компетенция управленческого персонала фирмы;

в) компетенция организации в целом в области производ­ства и реализации продукции;

г) уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим образом.

 

18.  Конкуренция между городами возникает по поводу:

а)  привлечения квалифицированных кадров;

б) привлечения капиталов;

в)  привлечения капиталов и кадров;

г)  продажи продукции, производимой на территории дан­ных городов.

 

19. Стратегия низких издержек особенно успешна, если:

а) эластичность спроса по цене высока;

б) эластичность спроса по цене низка;

в)  эластичность спроса по цене нулевая;

г) издержки в основном состоят из издержек на заработ­ную плату.

 

20. Стратегия дифференциации особенно успешна:

а) в условиях массового спроса;

б) когда многие покупатели заинтересованы в особых характеристиках товара;

в) когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зависимости от половозрастной принадлежности;

г) когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластичностью спроса по доходу.

 

21. Стратегия сегментации особенно успешна:

а) при торговле однородным товаром;

б) при производстве товаров массового спроса;

в) при оказании элитных услуг;

г) при организации торговли в маленьком городе.

 

22. Главная цель управления знаниями в организации — это:

а) создание новых и более мощных конкурентных пре­имуществ;

б) упорядочение знаний, которыми обладают сотрудники организации;

в) создание новых знаний;

г) все предыдущие ответы верны.

 

23. Каково отличие портфельной стратегии от конкурентной:

а) конкурентная стратегия — это выбор в рамках одной конкретной сферы бизнеса, а портфельная - это прежде всего выбор самих сфер бизнеса;

б) конкурентная стратегия — это выбор конкурентного преиму­щества, а портфельная — выбор объектов инвестирования;

в) портфельная стратегия, как правило, не конкурентна;

г) конкурентная стратегия предполагает выбор из несколь­ких портфельных стратегий той, которая даст наибольшие преимущества в конкуренции;

 

24.  Содержание портфельной стратегии включает в себя:

а) расположение и масштабы будущих областей деятельнос­ти, где будут гибко проявляться конкурентные преимуще­ства организации, синергизм различных деятельностей;

б) использование технологий по принципу «двойного назначения»;

в) использование организацией конкурентных преиму­ществ возможных партнеров по бизнесу в целях данной организации;

г) многообразное использование различного рода ресурсов фирмы: материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.

 

25.   Что такое «матрица Ансоффа»:

а) матрица, представляющая собой совокупность четырех стратегий: продуктовая дифференциация, ценовая дискри­минация, более глубокое освоение рынка и развитие (рас­ширение) рынка;

б) матрица, содержащая стратегии, различие которых перво­начально определялось двумя факторами: степенью новизны или традиционности рынка и степенью новизны или тради­ционности выпускаемого товара;

в) матрица стратегических целей фирмы в среднесрочной и краткосрочной перспективе с учетом сил и слабостей фирмы;

г) матрица, содержащая стратегии организации на базе использования двух векторов роста: технологий изготовле­ния товара (оказания услуги) и рыночной новизны или традиционности удовлетворяемой потребности.

 

26. Жизненный цикл товара — это:

а) интервал времени от момента приобретения до момента утилизации, прекращения существования товара;

б) интервал времени, в котором спрос на сезонный товар проходит все возможные фазы и возвращается к исходной точке;

в) процесс развития продаж товара и получения прибылей;

г) совокупность фаз внедрения товара на рынок, роста продаж, зрелости товара и спада продаж.

 

27.  Сегментация рынка — это:

а) деятельность по классификации возможных потребителей в соответствии с качественными особенностями их спроса;

б) разделение рынка на отдельные части (сегменты);

в) структурирование потребителей, заинтересованных в определенных товарах или услугах;

г) стратегия выборочного проникновения на рынок.

 

28.  Маркетинговый подход в стратегическом управлении предполагает:

а) ориентацию на учет интересов поставщика при планиро­вании новых видов продукции;

б) осуществление маркетинга как интегрирующей функции управления, реализующей рыночную ориентацию для всех видов деятельности организации, участвующих в цепочке создания ценностей;

в) базирование управления на результатах анализа и прогно­за сильных и слабых сторон окружающей среды, а также существенных условий собственной деятельности организа­ции и деятельности конкурентов;

г) концентрацию исключительно на конкретном потребите­ле как центре приложения всех усилий.

 

29.  Маркетинговая стратегия представляет собой:

а) комплекс приемов поведения предпринимателей на рынке;

б) комплекс планов изучения рынка, формирования товар­ного ассортимента, ценовой политики, коммуникационной и сбытовой деятельности;

в) воплощение комплекса принципов, с помощью которых формируются конкретные цели маркетинга на определен­ный период и организуется достижение этих целей с учетом возможностей конкретного субъекта рынка;

г) результат   целенаправленной   работы   профессионалов-маркетологов по формированию цепочки ценностей для потребителя.

 

30.  Профессионально сделанная маркетинговая стратегия гарантирует фирме:

а) правильный базовый выбор рыночных целей организации и основных средств их достижения, с определенными запасными вариантами;

б) единственно возможный путь достижения наибольших коммерческих выгод;

в) непротиворечивость решений конкретных управленчес­ких проблем и оптимальное достижение поставленных целей организации на рынке;

г) завоевание максимальной доли рынка.

 

31. Маркетинговую стратегию нужно изменять:

а) в зависимости от прогнозов изменения рыночной ситуации;

б) в соответствии с изменениями конъюнктуры спроса на товары;

в) с учетом интересов возможных новых партнеров фирмы;

г) если этого требуют конкретные потребители.

 

32.  Целесообразно ли налаживать партнерство с конкурентом:

а) да, в любом случае это выгодно;

б) нет, сколько-нибудь серьезное партнерство с конкурентом невозможно;

в) да, если оно взаимовыгодно;

г) неверны все предыдущие ответы.

 

33. Какова наиболее простая форма партнерства:

а) горизонтальная интеграция;

б) интеграция с конкурентами;

в) вертикальная интеграция;

г) партнерство с аналогичной организацией.

 

34.  Что такое «обратный маркетинг»:

а) маркетинг, направленный не от производителя к потреби­телю, а наоборот, от потребителя к производителю;

б) маркетинг, осуществляемый предприятием во взаимоот­ношениях с его поставщиками;

в) маркетинг, исключающий отношения партнерства;

г) антимаркетинг.

 

35.  Что представляет собой система E-CRM:

а) интегрированная система планирования ресурсов пред­приятий, охватывающая весь спектр производственных и управленческих функций;

б) информационная система, предназначенная для анализа клиентской базы, своеобразная большая электронная записная книжка коллективного пользования, подробно рассказывающая о клиентах фирмы;

в) система, позволяющая автоматизировать процессы налаживания партнерства, продаж и маркетинга;

г) информационно-техническое и управленческое воплоще­ние принципа «Любить нужно конкретного клиента».

 

36. CRM— это система маркетинга или менеджмента:

а) система менеджмента, основанная на индивидуальном маркетинге;

б) система маркетинга, дополненная рядом функций менед­жмента;

в) управляемая система маркетинга индивидуальных потре­бителей;

г) все три предыдущих ответа верны.

 

37.  Что такое «центрированная вокруг потребителя база данных»:

а) основной структурный элемент E-CRM, основанный на осмыслении роли потребителя как центральной во взаимо­отношениях с поставщиками и посредниками;

б) одна из нескольких баз данных, дополняемая базами, центрированными вокруг поставщиков и посредников;

в) главный компонент в содержании E-CRM, базирующийся на постулате: все, что может быть нужно тому или иному потребителю, само должно его отыскать;

г) принцип, объединяющий систему E-CRM с системой электронного управления ресурсами ERR.

 

38. Каковы основные функции системы E-CRM:

а) эффективное управление информацией и контактами сотрудников с клиентами, а также работа с информацией о поставщиках, посредниках, конкурентах и конкурирующих товарах;

б) основная функция E-CRM — сбор, хранение, использова­ние и поддержка информации о клиенте и истории контак­тов с ним;

в) главная функция системы — анализ продаж и персонифи­цированное прогнозирование спроса;

г) эта система призвана накапливать и структурировать основные значимые для успешного маркетинга данные о потребителях.

 

39. Главная функция менеджера сетевой организации — это:

а) организация совместной работы в качестве «играющего тренера»;

б) поиск ослабленных конкурентов и превращение их в зависимых партнеров;

в) определение миссии сетевой организации;

г) нахождение ресурсов для выполнения задач сетевой организации.

 

40. Следующая социально-экономическая функция в наименьшей степени присуща системному интегратору:

а) создание рабочих мест, нахождение потребных ресурсов и их источников;

б) принятие на себя тех издержек партнеров, которые связа­ны с конкурентной борьбой;

в) информационно-логистическая составляющая бизнеса и несение трансакционных издержек чужого бизнеса;

г) выполнение социальных контрактов, заключенных его партнерами со своими работниками.

 

41.  Одно из важных преимуществ использования франчайзинга:

а) он позволяет фирме-франчайзеру усиливать влияние на рынок без наращивания собственных производственных мощностей;

б) он помогает фирме-франчайзи создать собственный бренд;

в) франчайзинг облегчает использование лизинга;

г) франчайзинг обеспечивает равноправные долгосрочные партнерские отношения между франчайзером и франчайзи.

 

42.  Международное партнерство, ориентированное на экспорт, логичнее всего развивается в следующей последовательности:

а) косвенный экспорт — прямой экспорт — продажа лицен­зий — создание совместных предприятий - за рубежом;

б) прямой экспорт — косвенный экспорт — продажа лицен­зий - создание совместных предприятий за рубежом;

в) косвенный экспорт — прямой экспорт - создание совмес­тных предприятий - продажа лицензий;

г)  создание предприятия-франчайзи — продажа лицензий -создание совместных предприятий за рубежом - прямой экспорт.

 

43.  Чем отличается тактический план от операционного:

а) тактический план шире операционного, позволяет осуще­ствить стратегические цели;

б) тактические планы разрабатываются для реализации стратегических планов, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, а операционные определяют последова­тельность и механизмы осуществления отдельных действий;

в) операционные и тактические планы — это одно и то же;

г) операционные планы позволяют спланировать крупные операции на рынке, а тактические — достигать отдельные тактических целей.

 

44. Как соотносятся понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:

а) стратегический план — это разновидность долгосрочного плана;

б) долгосрочный план - это разновидность стратегического плана;

в) стратегический и долгосрочный план — близкие, но в то же время различные понятия;

г) долгосрочный и стратегический план — это одно и то же.

 

45.  Какое из приведенных ниже утверждений верно:

а) составление стратегического плана - это функция руководства;

б) составление стратегического плана - это дело внешних консультантов по стратегическому планированию;

в) составление стратегического плана — это функция планового отдела;

г) составление стратегического плана — это процесс, в котором обязательно должны участвовать люди, которые будут впоследствии его выполнять.

 

46.  Имеются ли различия между понятиями «программа» и «план», и если да, то в чем они состоят:

а) программа и проект — это, в принципе, одно и то же;

б) программа — понятие более широкое, в рамках программы может быть несколько проектов;

в) проект — понятие более широкое, в рамках проекта может быть несколько программ;

г) программа и проект различаются, поскольку используются на разных стадиях планирования.

 

47.  Насколько необходимо личное участие руководителя в составлении бизнес-плана:

а) вполне достаточно, чтобы бизнес-план разработал квали­фицированный консультант, а руководитель предприятия подписал этот план;

б) необходимо участие в разработке бизнес-плана заместите­ля руководителя, ответственного за экономику и планирова­ние бизнеса;

в) необходимы оба условия, указанные в ответах «а» и «б»;

г) оно абсолютно необходимо.

 

48.  Что такое «резюме» в бизнес-плане:

а) это итоговая, завершающая часть бизнес-плана;

б) это начальная часть бизнес-плана, содержащая основные выводы, результаты последующих разделов;

в) это итоговый отчет, характеризующий степень фактичес­кого выполнения бизнес-плана;

г) это отдельный текст, специально подготовленный для представления бизнес-плана, его пресс-релиз.

 

49.  Какие разделы в отдельных случаях могут быть исключены из бизнес-плана:

а) резюме, поскольку это обобщение других частей бизнес-плана;

б) ни один, поскольку исключение любого раздела приведет к неполноте и нелогичности бизнес-плана;

в) организационный план, поскольку он может быть разра­ботан отдельно, во исполнение бизнес-плана;

г) план маркетинга, поскольку он формируется до разработ­ки бизнес-плана.

 

50.  Каковы место и роль финансового плана в бизнес-плане фирмы:

а) это основополагающая часть бизнес-плана;

б) это первая часть бизнес-плана, характеризующая основные возможности фирмы, в том числе в обозримом будущем;

в) это итоговая часть бизнес-плана;

г) финансовый план формируется отдельно, после утвержде­ния бизнес-плана.

 

51.  Основные преимущества участия предприятий в холдингах — это:

а) использование эффекта масштаба, снижение трансакционных издержек и риска;

б) повышение финансовой и управленческой самостоятель­ности предприятий;

в) верны оба предыдущих ответа;

г) неверны все предыдущие ответы.

 

52.  В число приоритетных задач холдинга, направления стратегического планирования в нем входит следующее:

а) готовить непрофильные бизнесы к развитию;

б) расти в сторону увеличения объемов продаж и конкурен­тоспособности на внутреннем рынке, а не на внешнем;

в) выстраивать холдинг как компанию, как бренд, решать задачу повышения стоимости этой компании, ее рыночной капитализации;

г) перейти в качестве управляющей компании от управления бизнесами к управлению предприятиями.

 

53.  Зачем расширять зону влияния холдинга, приобретая контрольные пакеты новых участников, если нет необходимости в горизонтальной или вертикальной интеграции:

а) для успешной диагональной интеграции;

б) с целями получения прибыли путем трансферта управлен­ческих ноу-хау;

в) с целью выхода на внешний рынок и достижения конку­рентных преимуществ на нем;

г) для достижения всех трех целей, обозначенных в других вариантах ответа.

 

54. Как разрабатываются программы, бизнес-планы и бюджеты дочерних и зависимых обществ в холдинге РАО «ЕЭС России»:

а) на основании контрольных показателей в нескольких вариантах: наиболее вероятном; пессимистическом; опти­мистическом;

б) на основании определенного материнским обществом конкретного уровня объемов продаж (реализации продукции);

в) определяются уровни тарифа на электрическую и тепло­вую энергию и объемы отпуска энергии для каждой регио­нальной компании;

г) на основании уже достигнутых в предыдущий плановый период основных показателей по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением.

 

55. Результативность — это:

а) отношение результата к затратам;

б) отношение затрат к результатам;

в) результат, выраженный в процентах от запланированного;

г) степень достижения заранее намеченной цели, выражен­ная в процентах.

 

56.  Эффективность — это:

а) отношение результата к затратам;

б) отношение затрат к результатам;

в) результат, выраженный в процентах;

г) степень достижения заранее намеченной цели, выражен­ная в процентах.

 

57. Какие методы контроля используются в стратегическом управлении:

а) предварительный;

б) фильтрующий;

в) по результатам;

г) все предыдущие.

 

58. Бенчмаркинг можно использовать в работе:

а) коммерческих организаций;

б) государственных организаций;

в) общественных организаций;

г) всех организаций.

 

59. Школа дизайна в теории стратегического управления утверждает, что:

а) стратегия системно конструируется из отдельных стандар­тных блоков;

б) стратегия должна быть лаконичной, законченной, строй­ной, выглядящей привлекательно;

в) формирование стратегии осуществляется в соответствии с четкими формализованными процедурами, где ведущая роль отводится профессиональным «плановикам-стратегам»;

г) стратегия должна быть единственной в своем роде, уни­кальной, полученной в результате индивидуального модели­рования.

 

60.  Когнитивная школа стратегического управления обращает особое внимание на:

а) необходимость проникновения в процессы обработки информации, мыслительные процессы стратега;

б) познаваемость любой стратегии противника, включая интуитивную;

в) индивидуальный стиль поведения менеджера, его пред­почтения в практике бизнеса;

г) формирование стратегии как развивающийся процесс, обусловливаемый процессами обучения в организации.

 

61.  Школа власти определяет выработку стратегии как:

а) маневрирование между факторами влияния, при котором важно четко знать степень готовности конкурента к столк­новению и компромиссу;

б) верны ответы «а» и «г»;

в) проявление настоящим лидером заявленных им претен­зий на власть;

г) процесс ведения переговоров.

 

 62. Школа конфигурации утверждает, что:

а) «конфигурации» — это процесс разработки стратегии с целью формирования устойчивых структур организации и внешнего контекста;

б) процесс построения стратегии сводится к выбору той или иной конфигурации элементов, предлагаемых данной школой стратегического управления;

в) жизненный цикл организации представляет собой после­довательность стадий, включая выработку содержания стратегии, процесс ее формирования, создание организаци­онной структуры и адекватного окружения организации;

г) верны ответы «б» и «в».

 

Материал к тренингу «Стратегия фирмы»

«Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок»

(Разбор конкретной ситуации)

 

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Перего­воры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и за­вершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании со­вместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» было зареги­стрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официаль­ному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канад­ской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях созда­ния условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сто­рона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и за­пуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдо­налдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недо­вольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности рестора­нов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслужива­ния клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции едино­му для всей системы стандарту качества, высокая культура обслужи­вания, чистота и доступность являются конкретными формами во­площения этого принципа, отличительными характеристиками, со­здающими во всем мире повышенную привлекательность рестора­нов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет каче­ство исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Мос­кве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Гол­ландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим об­разом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной прегра­дой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Мак­доналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и свое­временно поступающими в необходимом количестве полуфабрика­тами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производ­ственной площади в 10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, вы­печка осуществляется с помощью американского оборудования; кар­тофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голлан­дии оборудование для переработки молока было закуплено в Шве­ции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение не­дели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натураль­ной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специ­фичности меню (сандвичи с котлетой -- гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыб­чивые кассиры — буфетчики) пользуются популярностью в основ­ном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Мос­кве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане ве­лось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, мос­квичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нра­вилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер рестора­на и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непого­ды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелатель­ность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрасти­ровавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва—Макдоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП, рас­сматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная тех­нология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество из­готавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако каче­ство обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто не­посредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале рес­торана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культу­ры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­вующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва—Макдоналдс» базирова­лась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергич­ных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С про­шедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских рестора­нах, СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» снача­ла получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как рабо­тать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва—Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Мак­доналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих со­трудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувст­во особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотиви­рующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводи­мые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социаль­ные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спор­тивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немало­важно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система ком­пенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем сред­няя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администра­ция, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплат­ное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работ­ников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудовани­ем. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться приме­нять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менедже­ры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения вклю­чала занятия в классе, обучение технике использования оборудова­ния и практику управления рестораном. Эта программа дала им прак­тический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мо­тивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресто­ранной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматрива­ют видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомят­ся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дис­циплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнитель­ные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов коман­ды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для уволь­нения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики про­движения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятель­ности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способ­ствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное вни­мание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоо­хранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направля­лись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

 (Конкретная ситуация приведена  из книги: Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  Практикум по курсу «Менеджмент», Под. Ред. А.И.Наумова. М., Экономистъ, 2004, с.127-134).

 

Вопросы к тренингу:

1.  Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдо­налдс» на советский рынок?

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Мак­доналдс» на советский рынок?

3. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на совет­ский рынок проявились в продукте СП «Москва—Макдоналдс»?

4.  Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва—Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5.  Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва—Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим измене­ния в его поведении на рынке должны будут произойти?

7. На примере конкретной ситуации фирмы «Макдоналдс» проведите с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влия­ния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

8. На основе модели пяти сил конкуренции Майкла Портера проанализируйте ситуацию с фирмой «Макдоналдс». Сколько раз в ходе анализа вы будете применять данную модель?

9. Сформулируйте стратегию, которой придерживается фирма «Макдоналдс».

10. Что ценного из опыта стратегического управления в фирме «Макдоналдс» могут использовать современные российские менеджеры? Что бы использовали лично Вы?

11. Что интересного в плане стратегического управления происходит в фирме «Макдоналдс» сегодня? (По материалам периодической печати).

 

 

 

 На обсуждение в ходе тренингов выносятся также конкретные практические ситуации  из работ: Виханский  О.С.,  Наумов  А.И.  Практикум по курсу «Менеджмент», Под. Ред. А.И.Наумова. М., Экономистъ, 2004; Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004; Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн.2, Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: А.М.Зобов, Б.Н.Киселев. М., ГУУ, 1998.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН И ПРОГРАММА ДЛЯ СЛУШАТЕЛЕЙ ВЕЧЕРНЕГО ОТДЕЛЕНИЯ

Специальность: «Документоведение и документационное обеспечение управления»

Специализация: «Документовед»

 

Составитель

Кандидат исторических наук, доцент

Горелов О.И.

Москва

Издательство РАГС

2004