ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННЫХ БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИЙ

И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

О. И. Горелов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

Для студентов различных специальностей и форм обучения

· Государственный образовательный стандарт

· Учебная программа

· Тематические планы

· Планы семинарских занятий-тренингов

· Рекомендуемая литература

· Вопросы для подготовки к зачету (экзамену)

· Материал к семинарам-тренингам (практические ситуации).

· Рекомендации по выполнению курсовой работы

Москва 2004

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия; стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент. Среда организации и методы ее анализа. Организация, ее миссия и цели.

Предмет курса "Менеджмент". Задачи курса. Науки, изучающие управление и место среди них курса "Менеджмент".

Сущность стратегического менеджмента и его основные направления.

Два вида управления: оперативное и стратегическое, их взаимосвязь и взаимообусловленность. Сравнение ключевых характеристик этих двух видов управления.

Предпосылки появления стратегического управления - быстро меняющиеся условия внешней среды и необходимость адаптации к ним организаций, производимых товаров, услуг и т.д.

Проблемы и трудности стратегического управления: невозможность дать достаточно точный прогноз будущего; отсутствие строгой теории; необходимость сосредоточения больших усилий и средств для осуществления стратегического управления; трудности в реализации стратегического решения.

Понятие и виды стратегий: стратегия организации, стратегия поведения организации на рынке, стратегия повышения качества товара, стратегия ресурсосбережения, стратегии развития бизнеса и др.

Базисные (эталонные) стратегии развития бизнеса:

а) концентрированного роста;

б) интегрированного роста;

в) диверсифицированного роста;

г) сокращения.

Среда деятельности организации и ее анализ. Понятие среды. Внутренняя и внешняя среда организации. Составляющие внутренней среды: оргструктура, кадровый состав, производственные процессы, маркетинговая деятельность, финансы и т.д.

Два слоя внешней среды: непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы) и макроокружение (политические, социальные, экономические, технологические и правовые факторы, косвенно воздействующие на организацию).

Направления и пределы анализа среды. Выбор "критических точек" и временных рамок анализа, внутренней среды и непосредственного окружения организации.

Анализ макроокружения: изменение показателей ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, производительности труда, величины заработной платы и др.

Анализ политической и социальной обстановки и их влияния на результаты деятельности организации.

Анализ и оценка правовой среды предпринимательства.

Методы анализа среды. Поддержание баланса между организацией и внешней средой: необходимость и возможность.

Выявление сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей. Содержание и составляющие сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, установление связей между ними.

Разработка матрицы взаимосвязей, подлежащих обязательному учету при разработке стратегии поведения организации.

Метод позиционирования для оценки возможностей организации и построение матрицы.

Оценка угроз и построение матрицы. Метод построения профиля среды организации и алгоритм его использования.

Ситуационный анализ, его особенности, содержание и практическое применение.

Организация и ее миссия. Понятие организации. Основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации: собственники, сотрудники (персонал), покупатели продукта, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом.

Понятие миссии организации. Широкое и узкое понимание миссии.

Факторы, учет которых необходим при выработке миссии организации, история организации, стиль поведения собственников и персонала, состояние внешней среды, ресурсы организации и др.

Характеристики организации, которые должны быть отражены в формуле миссии: целевые ориентиры организации, ее сфера деятельности, философия организации, возможности и способы осуществления ее деятельности.

Имидж организации и его отражение в формуле миссии организации.

Цели как исходные установки стратегического менеджмента.

Содержание целей как официальное закрепление отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Сферы и направления, применительно к которым организации устанавливают, исходя из своих интересов, цели: доходы,

работа с клиентами, потребности и уровень благосостояния персонала, социальная ответственность, финансовые ресурсы и др.

Иерархия целей организации, как декомпозиция целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенности иерархического построения дерева целей.

Важнейшие цели стратегического управления: цель быстрого роста, цель стабильного роста, цель сокращения.

Процесс формирования целей и основные его фазы: выявление и анализ тенденций окружения; установление для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

Проблема корректировки целей.

Тема 2. Определение стратегии организации и механизм ее реализации, Области проведения стратегических изменений.

Выработка стратегии организации. Уровни, субъекты и этапы (шаги) стратегического планирования.

Пересмотр целей, ценностей и миссии организации - отправная точка стратегического планирования.

Анализ окружающей среды и уяснение профиля организации.

Анализ портфеля продукции - основа стратегического планирования: выбор уровней в организации для проведения анализа; фиксация единиц анализа: определение параметров матриц анализа; сбор и анализ данных; построение и определение желаемого портфеля продукции.

Прогнозирование политико-правовой ситуации, социально-культурного развития общества, общеэкономической ситуации, состояния рынков, уровней спроса и предложения, цен и т.д. Методы прогнозирования.

Выбор стратегии организации:

1) SWOT - анализ (сравнение профиля организации с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха; сравнение сильных и слабых сторон организации с фирмами-конкурентами); 2) поиск альтернативных стратегий; 3) оценка вариантов стратегий на основе выбранных критериев; 4) выбор стратегии.

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии и процедура оценки выбранной стратегии.

Организация реализации стратегии - залог успеха фирмы. Субъекты реализации стратегического плана (решения).

Основные стадии реализации стратегии: установление приоритетности среди административных задач; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Стратегические изменения в процессе реализации стратегии как необходимое условие достижения стратегических целей.

Основные типы изменений: радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения.

Возможности и причины отсутствия изменений при реализации стратегии.

Ресурсное обеспечение стратегии. Мобилизация трудового потенциала организации на реализацию стратегического решения.

Проблемы проведения стратегических изменений. Сопротивление стратегическим изменениям со стороны сотрудников. Матрица "изменения - сопротивление". Анализ причин сопротивления и мероприятия, позволяющие их уменьшить.

Роль менеджеров в осуществлении изменений и характеристика возможных стилей их поведения при реализации этого процесса: конкурентный стиль, стиль самоустранения, стиль компромисса, стиль приспособления, стиль сотрудничества.

Стратегические изменения организационной структуры управления организацией. Понятие и основные типы организационных структур управления. Достоинства и недостатки организационных структур управления. Анализ организационной структуры управления с позиции реализации выбранной стратегии.

Требования, предъявляемые к организационным структурам управления. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления: размер организации; географическое положение; динамизм внешней среды; влияние используемых технологий; отношение к организации руководителей и сотрудников; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная культура и ее составляющие: философия, доминирующие ценности, нормы, правила, психологический климат, поведенческие ритуалы, верования.

Интеграция внутренних ресурсов и усилий и необходимость адаптации организации к внешней среде - основные проблемы, предопределяющие трансформацию организационной культуры.

Первичные факторы, определяющие формирование организационной культуры: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критерии поощрения сотрудников; используемы формы и методы подбора, расстановки, продвижения и увольнения сотрудников.

Вторичные факторы: организационная структура; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн.

Тема 3. Стратегический маркетинг и товарная стратегия в стратегическом менеджменте. Стратегический потенциал организации.

Маркетинг в стратегическом управлении организацией. Маркетинг как одна из важнейших функции стратегического менеджмента. Стратегия маркетинга и рост организации: давно производимый товар на давно сформировавшемся рынке; давно производимый товар на новом рынке; новый товар на давно сформировавшемся рынке; новый товар на новом рынке.

Стратегии, приводящие к получению прибыли: лидерство по расходам и ценам; лидерство по качеству; достижение лидерства в отдельных рыночных нишах.

Схема включения маркетинга в стратегическое управление организацией. Стратегическое маркетинговое планирование. Стратегический контроль маркетинговой деятельности и содержание плана ревизии.

Особенности стратегии маркетинга и роста организаций различного масштаба: малых, средних и крупных. Взаимосвязь различных стратегий роста.

Понятие товара и его характеристика (функциональные свойства, качество, марка и т.д.).

Жизненный цикл товара и стратегия маркетинга и менеджмента на различных его этапах.

Основные факторы, определяющие товарную стратегию, конкурентная среда; поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; покупатели; потенциальные производители аналогичной продукции; производители замещающих товаров.

Основные направления анализа конкурентов и их целей. Анализ стратегии конкурентов, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей.

Портфель продукции организации и его анализ с помощью матрицы "рост - доля рынка".

Мобилизация потенциала организации на реализацию ее стратегии.

Необходимость мобилизации всех видов ресурсов на реализацию стратегии организации. Ресурсосбережение.

Показатели ресурсоемкости товара: абсолютные, структурные, относительные и удельные.

Получение и правильное распределение финансовых, сырьевых, материальных и капитальных ресурсов организации.

Показатели эффективности деятельности организации.

Факторы ресурсосбережения: технические, организационные и социально-экономические.

Выбор стратегии ресурсосбережения.

Стратегия использования человеческого потенциала. Человек как "ресурс" организации. Качество трудовых ресурсов - основа реализации стратегии организации.

Взаимодействие человека и организации. Вхождение человека в организацию и его обучение. Типы вхождения. Обеспечение гармоничного включения сотрудников в жизнь организации.

Развитие чувства ответственности перед организацией, усвоение им норм и ценностей организации.

Восприятие человеком окружения, критерии поведения, мотивация, ценности, индивидуальность, взаимодействие индивида и группы. Адаптации и изменение поведения человека. Приверженность и преданность сотрудников организации.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

По специальности 061100 – «Менеджмент организации». Специализации: Финансовый менеджмент. Квалификация: менеджер.

Срок обучения 5 лет, очная форма обучения

№ п/п	Наименование темы	Лекции	Семинары (практ. зан.)	Самост. .раб.
	Итого	102	68	114
1	Введение в стратегический менеджмент. Среда организации и методы ее анализа. Организация, ее миссия и цели.	34	22	38
2	Определение стратегии организации и механизм ее реализации, Области проведения стратегических изменений.	34	22	38
3	Стратегический маркетинг и товарная стратегия в стратегическом менеджменте. Стратегический потенциал организации.	34	24	38

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Срок обучения 6 лет, очно-заочная (вечерняя) форма обучения

№ п/п	Наименование темы	Лекции	Семинары (практ. зан.)	Самост. раб.
	Итого	51	34	199
1	Введение в стратегический менеджмент. Среда организации и методы ее анализа. Организация, ее миссия и цели.	16	10	66
2	Определение стратегии организации и механизм ее реализации, Области проведения стратегических изменений.	16	12	66
3	Стратегический маркетинг и товарная стратегия в стратегическом менеджменте. Стратегический потенциал организации.	19	12	67

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Срок обучения 6 лет, заочная форма обучения

№ п/п	Наименование темы	Лекции	Семинары (практ. зан.)	Самост. раб.
	Итого	20	16	248
1	Введение в стратегический менеджмент. Среда организации и методы ее анализа. Организация, ее миссия и цели.	6	4	82
2	Определение стратегии организации и механизм ее реализации, Области проведения стратегических изменений.	6	6	82
3	Стратегический маркетинг и товарная стратегия в стратегическом менеджменте. Стратегический потенциал организации.	8	6	84

ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Семинар-тренинг 1.

«Вхождение фирмы «Макдоналдс на российский рынок». (Разбор конкретной ситуации)

Описание проблемной ситуации и вопросы к семинару-тренингу см. в конце УМК.

Семинар-тренинг 2.

«Ситуационная задача по анализу и разработке стратегии туристской фирмы». (Разбор конкретной ситуации)

Описание проблемной ситуации и вопросы к семинару-тренингу см. в конце УМК.

Семинар-тренинг 3.

Ситуация «Стратегия». (Разбор конкретной ситуации)

Описание проблемной ситуации и вопросы к семинару-тренингу см. в конце УМК.

ВОПРОСЫ К ИТОГОВОМУ ТЕСТИРОВАНИЮ

1. Основными элементами стратегического управления являются:

а) стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль;

б) субъекты и объекты стратегического управления;

в) стратегическое планирование и тактическое планирование;

г) менеджмент, маркетинг, бенчмаркинг.

2. Какие из перечисленных объектов могут быть объектами стратегического управления:

а) только коммерческая организация;

б) только коммерческая организация, некоммерческая организация, университет;

в) только университет;

г) все ранее перечисленные, а также банда преступников, религиозная секта, клуб любителей пива.

3. В чем основные различия между стратегическим управлением в коммерческом предприятии и государственном учреждении:

а) в коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя;

б) в коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет;

в) различий нет;

г) имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности.

4. На какие виды стратегии можно разделить корпоративную стратегию:

а) только на собственно корпоративную стратегию и стратегию отдельных видов бизнеса;

б) на корпоративную, финансовую, инновационную, стратегию по отношению к персоналу, маркетинговую стратегию;

в) на краткосрочную и долгосрочную стратегию;

г) верны ответы первый и второй.

5. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом?

А) военные стратеги и мыслители;

б) философы древности и военные стратеги;

в) немецкие военные стратеги;

г) китайские философы.

6. Кто формулирует миссию организации:

а) директор;

б) совет директоров совместно с консультантами;

в) руководство совместно с работниками предприятия;

г) вышестоящее учреждение.

7. Кто входит в состав стейкхолдеров коммерческой организации:

а) собственники;

б) собственники и деловые партнеры;

в) собственники, деловые партнеры, потребители продукции, органы правосудия, общественные организации, жители района, где расположены предприятия, соседи директора предприятия;

г) держатели стейков организации.

8. Основные характеристики целей в стратегическом планировании:

а) измеримость, непротиворечивость, определенность в сроках достижения, реальность;

б) измеримость, детализированность, комплексность;

в) измеримость и долгосрочность;

г) стратегический характер.

9. Основными показателями развития региона и города являются:

а) ВРП;

б) ВРП, здоровье населения, уровень образования;

в) продолжительность жизни и экологическая обстановка;

г) динамика производства промышленной продукции на душу населения и динамика предоставления платных услуг на душу населения.

10. Чем различаются STEP- и SWOT-анализы:

а) SWOT-анализ позволяет синтезировать результаты STEP-. анализа как внешней, так и внутренней среды организации;

б) предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и

внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа — только ее внешняя макросреда;

в) SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабостей организации, а STEP-анализ - ее возможностей и внешних угроз;

г) STEP-анализ — это разновидность качественного, a SWOT-

количественного анализа.

11. SWOT-анализ включает в себя:

а) анализ возможностей организации и вероятных угроз;

б) анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами;

в) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых

рынков;

г) все вместе взятое.

12. Стратегическая зона хозяйствования — это:

а) зона наибольшего стратегического хозяйственного риска;

б) перспективный сегмент рынка;

в) сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход;

г) свободная экономическая зона.

13. Инвестиционный климат территории — это:

а) интегральный показатель ее инвестиционной привлекательности;

б) показатель общего состояния инвестиционной атмосферы на территории, оцениваемый наряду с показателями инвестиционного потенциала и инвестиционного риска;

в) показатель инвестиционного потенциала за вычетом показателя инвестиционного риска;

г) сумма показателей инвестиционного потенциала и инвестиционного риска.

14. Если у производителя продукции имеется возможность осуществить интеграцию с продавцами, то это:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б) увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает инфляцию.

15. В случае если у потребителя продукции имеется опасность интеграции назад, то это:

а) уменьшает ценовую власть продавцов;

б) увеличивает ценовую власть продавцов;

в) не влияет на ценовую власть продавцов;

г) уменьшает инфляцию

16. Наличие продуктов-заменителей:

а) уменьшает ценовую власть покупателей;

б) увеличивает ценовую власть покупателей;

в) не влияет на ценовую власть покупателей;

г) увеличивает экпортно-импортное сальдо.

17. Центральная компетенция — это:

а) компетенция чиновников центральных министерств и ведомств;

б) компетенция управленческого персонала фирмы;

в) компетенция организации в целом в области производства и реализации продукции;

г) уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим образом.

18. Конкуренция между городами возникает по поводу:

а) привлечения квалифицированных кадров;

б) привлечения капиталов;

в) привлечения капиталов и кадров;

г) продажи продукции, производимой на территории данных городов.

19. Стратегия низких издержек особенно успешна, если:

а) эластичность спроса по цене высока;

б) эластичность спроса по цене низка;

в) эластичность спроса по цене нулевая;

г) издержки в основном состоят из издержек на заработную плату.

20. Стратегия дифференциации особенно успешна:

а) в условиях массового спроса;

б) когда многие покупатели заинтересованы в особых характеристиках товара;

в) когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зависимости от половозрастной принадлежности;

г) когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластичностью спроса по доходу.

21. Стратегия сегментации особенно успешна:

а) при торговле однородным товаром;

б) при производстве товаров массового спроса;

в) при оказании элитных услуг;

г) при организации торговли в маленьком городе.

22. Главная цель управления знаниями в организации — это:

а) создание новых и более мощных конкурентных преимуществ;

б) упорядочение знаний, которыми обладают сотрудники организации;

в) создание новых знаний;

г) все предыдущие ответы верны.

23. Каково отличие портфельной стратегии от конкурентной:

а) конкурентная стратегия — это выбор в рамках одной конкретной сферы бизнеса, а портфельная - это прежде всего выбор самих сфер бизнеса;

б) конкурентная стратегия — это выбор конкурентного преимущества, а портфельная — выбор объектов инвестирования;

в) портфельная стратегия, как правило, не конкурентна;

г) конкурентная стратегия предполагает выбор из нескольких портфельных стратегий той, которая даст наибольшие преимущества в конкуренции;

24. Содержание портфельной стратегии включает в себя:

а) расположение и масштабы будущих областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных деятельностей;

б) использование технологий по принципу «двойного назначения»;

в) использование организацией конкурентных преимуществ возможных партнеров по бизнесу в целях данной организации;

г) многообразное использование различного рода ресурсов фирмы: материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.

25. Что такое «матрица Ансоффа»:

а) матрица, представляющая собой совокупность четырех стратегий: продуктовая дифференциация, ценовая дискриминация, более глубокое освоение рынка и развитие (расширение) рынка;

б) матрица, содержащая стратегии, различие которых первоначально определялось двумя факторами: степенью новизны или традиционности рынка и степенью новизны или традиционности выпускаемого товара;

в) матрица стратегических целей фирмы в среднесрочной и краткосрочной перспективе с учетом сил и слабостей фирмы;

г) матрица, содержащая стратегии организации на базе использования двух векторов роста: технологий изготовления товара (оказания услуги) и рыночной новизны или традиционности удовлетворяемой потребности.

26. Жизненный цикл товара — это:

а) интервал времени от момента приобретения до момента утилизации, прекращения существования товара;

б) интервал времени, в котором спрос на сезонный товар проходит все возможные фазы и возвращается к исходной точке;

в) процесс развития продаж товара и получения прибылей;

г) совокупность фаз внедрения товара на рынок, роста продаж, зрелости товара и спада продаж.

27. Сегментация рынка — это:

а) деятельность по классификации возможных потребителей в соответствии с качественными особенностями их спроса;

б) разделение рынка на отдельные части (сегменты);

в) структурирование потребителей, заинтересованных в определенных товарах или услугах;

г) стратегия выборочного проникновения на рынок.

28. Маркетинговый подход в стратегическом управлении предполагает:

а) ориентацию на учет интересов поставщика при планировании новых видов продукции;

б) осуществление маркетинга как интегрирующей функции управления, реализующей рыночную ориентацию для всех видов деятельности организации, участвующих в цепочке создания ценностей;

в) базирование управления на результатах анализа и прогноза сильных и слабых сторон окружающей среды, а также существенных условий собственной деятельности организации и деятельности конкурентов;

г) концентрацию исключительно на конкретном потребителе как центре приложения всех усилий.

29. Маркетинговая стратегия представляет собой:

а) комплекс приемов поведения предпринимателей на рынке;

б) комплекс планов изучения рынка, формирования товарного ассортимента, ценовой политики, коммуникационной и сбытовой деятельности;

в) воплощение комплекса принципов, с помощью которых формируются конкретные цели маркетинга на определенный период и организуется достижение этих целей с учетом возможностей конкретного субъекта рынка;

г) результат целенаправленной работы профессионалов-маркетологов по формированию цепочки ценностей для потребителя.

30. Профессионально сделанная маркетинговая стратегия гарантирует фирме:

а) правильный базовый выбор рыночных целей организации и основных средств их достижения, с определенными запасными вариантами;

б) единственно возможный путь достижения наибольших коммерческих выгод;

в) непротиворечивость решений конкретных управленческих проблем и оптимальное достижение поставленных целей организации на рынке;

г) завоевание максимальной доли рынка.

31. Маркетинговую стратегию нужно изменять:

а) в зависимости от прогнозов изменения рыночной ситуации;

б) в соответствии с изменениями конъюнктуры спроса на товары;

в) с учетом интересов возможных новых партнеров фирмы;

г) если этого требуют конкретные потребители.

32. Целесообразно ли налаживать партнерство с конкурентом:

а) да, в любом случае это выгодно;

б) нет, сколько-нибудь серьезное партнерство с конкурентом невозможно;

в) да, если оно взаимовыгодно;

г) неверны все предыдущие ответы.

33. Какова наиболее простая форма партнерства:

а) горизонтальная интеграция;

б) интеграция с конкурентами;

в) вертикальная интеграция;

г) партнерство с аналогичной организацией.

34. Что такое «обратный маркетинг»:

а) маркетинг, направленный не от производителя к потребителю, а наоборот, от потребителя к производителю;

б) маркетинг, осуществляемый предприятием во взаимоотношениях с его поставщиками;

в) маркетинг, исключающий отношения партнерства;

г) антимаркетинг.

35. Что представляет собой система E-CRM:

а) интегрированная система планирования ресурсов предприятий, охватывающая весь спектр производственных и управленческих функций;

б) информационная система, предназначенная для анализа клиентской базы, своеобразная большая электронная записная книжка коллективного пользования, подробно рассказывающая о клиентах фирмы;

в) система, позволяющая автоматизировать процессы налаживания партнерства, продаж и маркетинга;

г) информационно-техническое и управленческое воплощение принципа «Любить нужно конкретного клиента».

36. CRM— это система маркетинга или менеджмента:

а) система менеджмента, основанная на индивидуальном маркетинге;

б) система маркетинга, дополненная рядом функций менеджмента;

в) управляемая система маркетинга индивидуальных потребителей;

г) все три предыдущих ответа верны.

37. Что такое «центрированная вокруг потребителя база данных»:

а) основной структурный элемент E-CRM, основанный на осмыслении роли потребителя как центральной во взаимоотношениях с поставщиками и посредниками;

б) одна из нескольких баз данных, дополняемая базами, центрированными вокруг поставщиков и посредников;

в) главный компонент в содержании E-CRM, базирующийся на постулате: все, что может быть нужно тому или иному потребителю, само должно его отыскать;

г) принцип, объединяющий систему E-CRM с системой электронного управления ресурсами ERR.

38. Каковы основные функции системы E-CRM:

а) эффективное управление информацией и контактами сотрудников с клиентами, а также работа с информацией о поставщиках, посредниках, конкурентах и конкурирующих товарах;

б) основная функция E-CRM — сбор, хранение, использование и поддержка информации о клиенте и истории контактов с ним;

в) главная функция системы — анализ продаж и персонифицированное прогнозирование спроса;

г) эта система призвана накапливать и структурировать основные значимые для успешного маркетинга данные о потребителях.

39. Главная функция менеджера сетевой организации — это:

а) организация совместной работы в качестве «играющего тренера»;

б) поиск ослабленных конкурентов и превращение их в зависимых партнеров;

в) определение миссии сетевой организации;

г) нахождение ресурсов для выполнения задач сетевой организации.

40. Следующая социально-экономическая функция в наименьшей степени присуща системному интегратору:

а) создание рабочих мест, нахождение потребных ресурсов и их источников;

б) принятие на себя тех издержек партнеров, которые связаны с конкурентной борьбой;

в) информационно-логистическая составляющая бизнеса и несение трансакционных издержек чужого бизнеса;

г) выполнение социальных контрактов, заключенных его партнерами со своими работниками.

41. Одно из важных преимуществ использования франчайзинга:

а) он позволяет фирме-франчайзеру усиливать влияние на рынок без наращивания собственных производственных мощностей;

б) он помогает фирме-франчайзи создать собственный бренд;

в) франчайзинг облегчает использование лизинга;

г) франчайзинг обеспечивает равноправные долгосрочные партнерские отношения между франчайзером и франчайзи.

42. Международное партнерство, ориентированное на экспорт, логичнее всего развивается в следующей последовательности:

а) косвенный экспорт — прямой экспорт — продажа лицензий — создание совместных предприятий - за рубежом;

б) прямой экспорт — косвенный экспорт — продажа лицензий - создание совместных предприятий за рубежом;

в) косвенный экспорт — прямой экспорт - создание совместных предприятий - продажа лицензий;

г) создание предприятия-франчайзи — продажа лицензий -создание совместных предприятий за рубежом - прямой экспорт.

43. Чем отличается тактический план от операционного:

а) тактический план шире операционного, позволяет осуществить стратегические цели;

б) тактические планы разрабатываются для реализации стратегических планов, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, а операционные определяют последовательность и механизмы осуществления отдельных действий;

в) операционные и тактические планы — это одно и то же;

г) операционные планы позволяют спланировать крупные операции на рынке, а тактические — достигать отдельные тактических целей.

44. Как соотносятся понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:

а) стратегический план — это разновидность долгосрочного плана;

б) долгосрочный план - это разновидность стратегического плана;

в) стратегический и долгосрочный план — близкие, но в то же время различные понятия;

г) долгосрочный и стратегический план — это одно и то же.

45. Какое из приведенных ниже утверждений верно:

а) составление стратегического плана - это функция руководства;

б) составление стратегического плана - это дело внешних консультантов по стратегическому планированию;

в) составление стратегического плана — это функция планового отдела;

г) составление стратегического плана — это процесс, в котором обязательно должны участвовать люди, которые будут впоследствии его выполнять.

46. Имеются ли различия между понятиями «программа» и «план», и если да, то в чем они состоят:

а) программа и проект — это, в принципе, одно и то же;

б) программа — понятие более широкое, в рамках программы может быть несколько проектов;

в) проект — понятие более широкое, в рамках проекта может быть несколько программ;

г) программа и проект различаются, поскольку используются на разных стадиях планирования.

47. Насколько необходимо личное участие руководителя в составлении бизнес-плана:

а) вполне достаточно, чтобы бизнес-план разработал квалифицированный консультант, а руководитель предприятия подписал этот план;

б) необходимо участие в разработке бизнес-плана заместителя руководителя, ответственного за экономику и планирование бизнеса;

в) необходимы оба условия, указанные в ответах «а» и «б»;

г) оно абсолютно необходимо.

48. Что такое «резюме» в бизнес-плане:

а) это итоговая, завершающая часть бизнес-плана;

б) это начальная часть бизнес-плана, содержащая основные выводы, результаты последующих разделов;

в) это итоговый отчет, характеризующий степень фактического выполнения бизнес-плана;

г) это отдельный текст, специально подготовленный для представления бизнес-плана, его пресс-релиз.

49. Какие разделы в отдельных случаях могут быть исключены из бизнес-плана:

а) резюме, поскольку это обобщение других частей бизнес-плана;

б) ни один, поскольку исключение любого раздела приведет к неполноте и нелогичности бизнес-плана;

в) организационный план, поскольку он может быть разработан отдельно, во исполнение бизнес-плана;

г) план маркетинга, поскольку он формируется до разработки бизнес-плана.

50. Каковы место и роль финансового плана в бизнес-плане фирмы:

а) это основополагающая часть бизнес-плана;

б) это первая часть бизнес-плана, характеризующая основные возможности фирмы, в том числе в обозримом будущем;

в) это итоговая часть бизнес-плана;

г) финансовый план формируется отдельно, после утверждения бизнес-плана.

51. Основные преимущества участия предприятий в холдингах — это:

а) использование эффекта масштаба, снижение трансакционных издержек и риска;

б) повышение финансовой и управленческой самостоятельности предприятий;

в) верны оба предыдущих ответа;

г) неверны все предыдущие ответы.

52. В число приоритетных задач холдинга, направления стратегического планирования в нем входит следующее:

а) готовить непрофильные бизнесы к развитию;

б) расти в сторону увеличения объемов продаж и конкурентоспособности на внутреннем рынке, а не на внешнем;

в) выстраивать холдинг как компанию, как бренд, решать задачу повышения стоимости этой компании, ее рыночной капитализации;

г) перейти в качестве управляющей компании от управления бизнесами к управлению предприятиями.

53. Зачем расширять зону влияния холдинга, приобретая контрольные пакеты новых участников, если нет необходимости в горизонтальной или вертикальной интеграции:

а) для успешной диагональной интеграции;

б) с целями получения прибыли путем трансферта управленческих ноу-хау;

в) с целью выхода на внешний рынок и достижения конкурентных преимуществ на нем;

г) для достижения всех трех целей, обозначенных в других вариантах ответа.

54. Как разрабатываются программы, бизнес-планы и бюджеты дочерних и зависимых обществ в холдинге РАО «ЕЭС России»:

а) на основании контрольных показателей в нескольких вариантах: наиболее вероятном; пессимистическом; оптимистическом;

б) на основании определенного материнским обществом конкретного уровня объемов продаж (реализации продукции);

в) определяются уровни тарифа на электрическую и тепловую энергию и объемы отпуска энергии для каждой региональной компании;

г) на основании уже достигнутых в предыдущий плановый период основных показателей по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением.

55. Результативность — это:

а) отношение результата к затратам;

б) отношение затрат к результатам;

в) результат, выраженный в процентах от запланированного;

г) степень достижения заранее намеченной цели, выраженная в процентах.

56. Эффективность — это:

а) отношение результата к затратам;

б) отношение затрат к результатам;

в) результат, выраженный в процентах;

г) степень достижения заранее намеченной цели, выраженная в процентах.

57. Какие методы контроля используются в стратегическом управлении:

а) предварительный;

б) фильтрующий;

в) по результатам;

г) все предыдущие.

58. Бенчмаркинг можно использовать в работе:

а) коммерческих организаций;

б) государственных организаций;

в) общественных организаций;

г) всех организаций.

59. Школа дизайна в теории стратегического управления утверждает, что:

а) стратегия системно конструируется из отдельных стандартных блоков;

б) стратегия должна быть лаконичной, законченной, стройной, выглядящей привлекательно;

в) формирование стратегии осуществляется в соответствии с четкими формализованными процедурами, где ведущая роль отводится профессиональным «плановикам-стратегам»;

г) стратегия должна быть единственной в своем роде, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования.

60. Когнитивная школа стратегического управления обращает особое внимание на:

а) необходимость проникновения в процессы обработки информации, мыслительные процессы стратега;

б) познаваемость любой стратегии противника, включая интуитивную;

в) индивидуальный стиль поведения менеджера, его предпочтения в практике бизнеса;

г) формирование стратегии как развивающийся процесс, обусловливаемый процессами обучения в организации.

61. Школа власти определяет выработку стратегии как:

а) маневрирование между факторами влияния, при котором важно четко знать степень готовности конкурента к столкновению и компромиссу;

б) верны ответы «а» и «г»;

в) проявление настоящим лидером заявленных им претензий на власть;

г) процесс ведения переговоров.

62. Школа конфигурации утверждает, что:

а) «конфигурации» — это процесс разработки стратегии с целью формирования устойчивых структур организации и внешнего контекста;

б) процесс построения стратегии сводится к выбору той или иной конфигурации элементов, предлагаемых данной школой стратегического управления;

в) жизненный цикл организации представляет собой последовательность стадий, включая выработку содержания стратегии, процесс ее формирования, создание организационной структуры и адекватного окружения организации;

г) верны ответы «б» и «в».

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ (ЗАЧЕТУ)

1. Миссия фирмы: определение, назначение, формулировка, роль в стратегическом управлении.

2. Цели фирмы: определение целей, назначение, формулировка, роль в стратегическом управлении.

3. Стратегия и ее определение. Назначение и роль стратегии.

4. Традиционное и стратегическое управление.

5. Критерии оценки выработанной стратегии.

6. Значение и содержание стратегического менеджмента.

7. Компоненты стратегического управления.

8. Цикл стратегического управления.

9. Сущность стратегического управления.

10. Пять задач стратегического менеджмента.

11. Три задачи создания стратегии.

12. Определение направления развития организации: разработка стратегического видения и миссия организации, установление целей и разработка стратегии.

13. Виды стратегий бизнеса, их характеристики и отличия.

14. Факторы влияющие на потенциал фирмы.

15. Стратегический менеджмент – наука об изменениях. Школы стратегического менеджмента.

16. Основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

17. Классификация стратегий конкуренции.

18. Уровни стратегий в организации.

19. Процесс выработки стратегии.

20. Общие признаки жизнеспособности организации.

21. Процесс принятия решения о соответствии миссии организации возможностям инвестирования.

22. Источники конкурентных преимуществ организации.

23. Ключевые факторы успеха организации.

24. Внешняя среда организации и ее роль в стратегическом управлении.

25. Стратегические зоны хозяйствования организации.

26. Оценка состояния внешней среды: параметры, методы и информация.

27. Конкурентные преимущества организации.

28. Основные силы конкуренции по М.Портеру.

29. Схема анализа конкурентной среды.

30. Условия обострения конкурентной борьбы.

31. Внутренняя среда организации и ее роль в стратегическом управления.

32. Структуризация внутренней среды организации.

33. Системный анализ и SWOT-анализ среды фирмы.

34. Разработка альтернативных стратегий развития организации.

35. Роль и место стратегического менеджмента в системе управления организацией.

36. Ресурсный потенциал организации.

37. Формирование портфеля стратегии.

38. Маркетинговая стратегия.

39. Оценка и выбор стратегий развития организации.

40. Процесс реализации стратегий развития фирмы: стратегический контроль и эффект.

41. Характеристика стратегических изменений.

42. Принципы и задачи стратегического контроля. Этапы стратегического контроля.

43. Технологии управления изменениями в организации.

44. Стратегические центры хозяйствования.

45. Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет снижения затрат.

46. Основы реинжениринга бизнес-процессов (корпораций).

47. Стратегии предотвращения банкротства.

48. Стратегический менеджмент в деятельности финансовых институтов.

49. Стратегический менеджмент в государственном управления.

50. Стратегический менеджмент в муниципальном управлении.

Материал к семинару-тренингу №1 «Стратегия фирмы»

«Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок»

(Разбор конкретной ситуации)

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой -- гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры — буфетчики) пользуются популярностью в основном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва—Макдоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва—Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва—Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

(Конкретная ситуация приведена из книги: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент», Под. Ред. А.И.Наумова. М., Экономистъ, 2004, с.127-134).

Вопросы к тренингу:

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

3. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва—Макдоналдс»?

4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва—Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва—Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти?

7. На примере конкретной ситуации фирмы «Макдоналдс» проведите с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

8. На основе модели пяти сил конкуренции Майкла Портера проанализируйте ситуацию с фирмой «Макдоналдс». Сколько раз в ходе анализа вы будете применять данную модель?

9. Сформулируйте стратегию, которой придерживается фирма «Макдоналдс».

10. Что ценного из опыта стратегического управления в фирме «Макдоналдс» могут использовать современные российские менеджеры? Что бы использовали лично Вы?

11. Что интересного в плане стратегического управления происходит в фирме «Макдоналдс» сегодня? (По материалам периодической печати).

Материал к семинару-тренингу №2 «Ситуационная задача по анализу и разработке стратегии туристской фирмы»

(Разбор конкретной ситуации)

Исходная информация

Фирма «П» - передовая многопрофильная туристская фирма была создана в 1991 г. на основе оригинальной идеи использования технических рейсов самолетов, работающих на зарубежных линиях. Через определенное летное время самолет обязательно возвращается на свою базу для текущего профилактического обслуживания. Обычно такой рейс выполняется без пассажиров. При содействии зарубежной чартерной компании «Сенатор-Чартере» было организовано использование подобных рейсов для туров в Стамбул. Именно тогда было положено начало массовому российскому туризму за границу, который сегодня уже обслуживает более 3 млн человек.

Туристская фирма «П» стала первопроходцем в этом совершенно новом для России бизнесе и технологии авиационных чартерных рейсов. Начали отрабатываться контракты на чартерные перевозки больших потоков туристов, методы погрузки в самолет, организация специальных грузовых рейсов, использование контейнерной грузовой технологии, организация охраны. При этом учитывалась специфичность социального состава туристов. В настоящее время принципы организации таких перевозок детально отработаны и не вызывают трудностей.

В период становления цивилизованного туризма фирма «П» перешла на обслуживание массовых потоков туристов среднего класса - предпринимателей, направляющихся на отдых.

Изменилась конъюнктура рынка воздушных перевозок, установился рынок чартерных рейсов, были разработаны четкие правила и организационные методы отправки больших потоков туристов.

Фирма четко переориентировалась на туроператорскую деятельность и прочно заняла ведущее место в чартерных программах на средиземноморский регион, причем основным видом туризма стал массовый заезд туристов на морские курорты (Анталия, Кипр, Египет, Италия, Испания, Канарские острова). Сейчас осуществляются познавательные туры (классическая Италия), экзотические туры в южные туристские регионы (Таиланд) и др. Еженедельно отправляется семь авиарейсов. Общий объем туристов в сезон превышает 4 тыс. человек в месяц.

Наряду с массовыми турами «П» предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание. По заказу клиента может быть спроектирован и заказан тур в любые регионы и страны мира. При этом учитываются самые изысканные требования к размещению, питанию, оказанию особых услуг. Организуются оформление загранпаспортов, получение виз и разрешений в иностранных консульствах.

Освоение массовых туров потребовало создания принципиально новой технологии реализации туристского продукта.

Технология продаж

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. Туры, разработанные и осуществляемые фирмой «П», реализуются в двух головных агентствах Санкт-Петербурга, расположенных в самых престижных районах города: у Московского вокзала (здесь находится центральный офис, причем целый этаж занимает операторский зал продажи туров (12 рабочих мест) для обслуживания клиентов) и около центральных касс «Аэрофлота».

Исключительная престижность месторасположения и доступность пунктов продаж во многом определяют массовость клиентуры. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объем информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.

В связи с большим объемом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг. Следует отметить, что в России более 160 туристских агентств реализуют туры, в том числе свыше 40 в Северо-Западном регионе страны (в Архангельске, Мурманске, Вологде и других городах).

Прием туристов

В силу основополагающей концепции многопрофильное™ своей деятельности фирма «П» осуществляет прием большого потока иностранных туристов в Санкт-Петербурге и других регионах России. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов по северной столице, отличное размещение и питание по умеренным ценам. В ее распоряжении парк собственных комфортабельных туристских автобусов для перевозки больших и малых групп. Эффективно используя методы кооперации с экскурсионными бюро, гильдией гидов-переводчиков, ведущими музеями, фирма «77» осуществляет обслуживание гостей на высоком уровне. Наряду с зарубежными туристами обслуживаются группы соотечественников, в частности, школьников, прибывающих в Санкт-Петербург из различных регионов страны.

Офис

Помещения офисов фирмы оформлены изящно и строго -в современном деловом стиле. На практике реализован тезис «театр начинается с гардероба» - вход в подъезд, где расположены офис и операционный зал продаж туристских путевок, отделан серым мрамором. Над входом развеваются два фирменных стяга. Около подъезда на тротуаре установлен мобильный рекламный блок, кратко описывающий текущие предложения.

Таким образом, использованы самые разнообразные средства, привлекающие внимание потенциального покупателя-туриста, призывающие его проникнуться доверием к надежному и солидному партнеру, принять решение стать клиентом именно этой туристской фирмы. Все на этапе подхода к операционному залу ставит целью убедить клиента в солидности предприятия, достатке фирмы, внимании к запросам покупателя. В помещениях офиса - стильная и элегантная мебель, рационально расположенные рабочие места, надлежащая фирменная оргтехника, мощный телефонный коммутатор. Организован оперативный контроль за работой операторов продаж. Все это свидетельствует о стабильности и процветании фирмы и укрепляет потенциального потребителя во мнении воспользоваться ее услугами.

Организационная структура и персонал фирмы

Организационная структура фирмы постоянно совершенствуется адекватно ее стремительному развитию. В фирме работает более 100 специалистов. Сформировано несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ, из них особо следует отметить агентский отдел и отделы по прямому обслуживанию клиентов, группы туристского оформления.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Кадровая работа ведется на самом высоком уровне. В основном в фирме трудится молодежь; средний возраст работников не превышает 25 лет. Большую часть составляют преимущественно обаятельные, предупредительные девушки.

Работники категории младшего персонала набираются из числа студентов средних и высших учебных заведений системы туристского образования Санкт-Петербурга. Как правило, в фирме они проходят практику, пишут курсовые или дипломные работы по соответствующей тематике, отрабатывают актуальные вопросы технологии обслуживания, туристского маркетинга и т. д. Это позволяет выявлять наиболее способных работников и затем приглашать их на постоянную работу.

Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярное обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. Молодых сотрудников учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов.

Особенно тщательно готовится штат туристских лидеров, обслуживающих туристов на местах за рубежом. Установлено и практикой доказано, что дешевле и эффективнее содержать опытного работника на месте приема туристов, чем направлять турлидеров с каждой группой. Такие специалисты, как правило, хорошо владеют местным и английским языками, отлично ориентируются в обстановке региона, устанавливают контакты с руководством принимающих фирм, отелей и обслуживают прибывающих туристов на высоком уровне. Кроме того, существенна экономия на транспортных расходах. Длительность пребывания таких работников определяется доступным сроком визы.

Персонал высшего руководящего звена состоит из энергичных и опытных специалистов, много лет работающих в международном туризме, владеющих методами туристского менеджмента. Это истинные «зубры» от туризма, талантливые руководители и предприниматели.

Система бронирования

Фирма «П» имеет огромный арсенал контрактных связей с туристскими фирмами, перевозчиками, отелями и другими звеньями сложной цепи туристского обслуживания как в стране, так и за рубежом, во всех центрах, куда направляются потоки туристов.

Бронирование туристского обслуживания для индивидуальных туристов производится через автоматизированную систему «Амадеус», терминал которой установлен в центральном офисе. Являясь членом IATA, фирма «П» осуществляет бронирование и продажу авиабилетов на рейсы крупнейших зарубежных авиакомпаний - «British Airways», «Air France», «Swiss Air», и др.

Реклама

Фирма ведет агрессивную рекламную политику, постоянно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Большое внимание уделяется рекламе имиджа: разработаны изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Издаются на высоком полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используются методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.

Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на нее, приносят положительный эффект - объем туристского продукта фирмы постоянно увеличивается. Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем обслуживания. Руководство фирмы внимательно следит за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги, тщательно выбирает для своих клиентов отели, организует питание, интересные экскурсии.

Участие в туристских выставках

Фирма проявляет значительный интерес к туристской общественной жизни, участвует во всех важных туристских мероприятиях, выделяет время и значительные средства для участия не только в России, но и за рубежом, в том числе в крупнейших выставках и ярмарках — «World Travel Market», «International Tourism Bourse» и др.

Участие в международных ассоциациях

Фирма «П» принимает самое деятельное участие в туристском движении в России и за рубежом. Она является членом всех крупных туристских ассоциаций. Руководящее звено фирмы - участник Правления Российской ассоциации туристских агентств, кроме того, оно возглавляет санкт-петербургское региональное отделение этой ассоциации. Фирма принимает участие в работе Ассоциации туризма мэрии Санкт-Петербурга, Ассоциации работников туристско-экскурсионных предприятий, отелей и ресторанов Санкт-Петербурга. Фирма также состоит членом международных туристских организаций Азиатско-Тихоокеанской ассоциации туристских агентств, Американской ассоциации туристских агентств и др.

Исходные статистические данные

Основные туры, предлагаемые фирмой «П» (цены условные)

Туры на отдых

• Египет (Хургада, круизы по Нилу) - от 350 у. е.

• Канарские острова (Тенерифе) - от 680 у. е.

• Турция (Анталия, Измир: курорты Чешме, Кушадасы) -от 350 у. е.

• Таиланд - от 850 у. е.

• Италия (остров Сицилия, Римини) - от 660 у. е.

• Испания (Коста дель Соль, Коста Дорада) - от 400 у. е. Экскурсионные туры «Классика»

• Италия - от 500 у. е.

• Прага - от 350 у. е.

• Финляндия - от 350 у. е.

• Прага - Париж - от 550 у. е. Бизнес-туры

• Италия - от 780 у. е.

• Стамбул - от 400 у. е.

Цены на туры в Турцию конкурентов фирмы «П»

(У.е.)

Сезон	Фирма
Сезон	Б-И	Д-т	т-с
Зима	400	430	470
Лето	350	400	400

Динамика развития цен фирмы «77» на недельный тур в Турцию

(период - зима - лето)

Цена, у.е.	Год
Цена, у.е.	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
200		+
300	+
350	-					+	+
450		-	+		+	-	-
550			-	+	-
650				-
750

Количество путевок, реализуемых фирмой «П» в зимний и летний периоды, без учета межсезонья

(шт.)

Сезон	Год
Сезон	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
Лето	950	1500	2900	3090	3600	4000	5500
Зима	2100	2600	2650	2700	3400	4300	4800

Динамика изменения спроса на путевки фирмы «77» со стороны групп населения с различным уровнем дохода

Уровень дохода	Год
Уровень дохода	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
Высокий	95	90	93	90	70	55	50
Низкий	5	10	7	10	30	45	50

Динамика увеличения спроса на путевки фирмы «П» со стороны региональных клиентов в зависимости от количества агентов в регионах

Год	Число агентов, чел.
	1	2	3	4	7	9	12	15	20
	Количество проданных путевок, тыс. шт.
1-й	40
2-й		45
3-й			55	60
4-й					120
5-й						140
6-й							160	180
7-й									165

Экономические результаты деятельности фирмы «П» за семилетний период

(У- е.)

	Годы
Статья
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й
Постоянные издержки:
Земля и здания	250 000	300000	350000	350000	350000	350000	350000
Транспортные средства	250 000	210000	200000	180000	150000	190000	180000
Офисное оборудование	90000	80000	85000	70000	60000	70000	60000
Дебиторская задолженность	300 000	270000	250000	200 000	150000	100000	500000
Расчетный счет и касса	10000	15000	18000	19000	20000	21000	25000
Кредиторская задолженность	290 000	250000	230000	150000	140000	90000	30000
Налоги	300 000	320000	330000	340 000	340000	350000	340000
Дивиденды	100000	90000	90000	90000	90000	90000	90000
Финансирование за счет:
• акционерного капитала	1 000 000	900000	900000	900 000	900000	900000	900000
• нераспределенной прибыли	400 000	420000	430000	450 000	460000	470000	500000
• банковских кредитов	-	-	-	-	-	-	-

Вопросы и задания по ситуации «Путь к успеху»

1. Каким образом фирма «П» достигла того высокого положения, которое она занимает сегодня?

2. Какие сегменты рынка она обслуживает и почему?

3. Из кого состоит команда менеджеров?

4. Почему выбрана такая структура фирмы?

5. Каково конкурентное положение фирмы на рынке? Конкурентоспособна ли она?

6. Какую стратегию использует фирма и какую ей следует выбрать при усилении конкуренции?

Материал к семинару-тренингу №3 - Ситуация «Стратегия». (Разбор конкретной ситуации)

Исходная информация

Компания «X» отметила свое 6-летие. Характер ее деятельности свидетельствует о том, что лишь узкая специализация и доскональное знание какого-либо определенного направления позволяют добиться серьезного успеха.

В последние годы компания заметно выросла. К традиционным маршрутам добавились новые, не менее качественные, которые быстро стали популярными.

В составе компании «X» работает несколько фирм. Одна из них, «Р-Т», занимается только Италией, другая - специализируется на горнолыжных турах в зимние сезоны, а летом - на Турции, третья фирма, «P-I», организует туры по России, в том числе нетрадиционные, для российских и иностранных туристов.

Турфирма «Р-Т» начала свою деятельность как малоизвестная организация, однако на седьмом году деятельности в сезоне осень-зима в рейтинге справочной службы она занимала лидирующее положение среди туроператоров по Италии, причем сумма набранных ею голосов среди турфирм была в два раза больше, чем у других претендентов.

Первоначально персонал фирмы был небольшой. В течение следующих лет число работников увеличилось, сегодня здесь занято около 30 человек. Ротация кадров невелика. Многие сотрудники работают со дня основания фирмы. Причиной тому служат достаточно высокая заработная плата, благоприятный климат в коллективе.

В «Р-Т» работают профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие высшее образование. Это маркетологи, специалисты по экономическим наукам, рекламе, переводчики. Основную долю персонала фирмы составляют туроператоры. Каждый сотрудник фирмы несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

Работа главного менеджера связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием контактов с крупными клиентами и собственными агентами. Прогнозированием продаж туров занимается руководство фирмы при содействии со стороны менеджеров линейных структур. Большое внимание руководством фирмы уделяется отделам маркетинга и рекламы.

Италия - единственное направление деятельности «Р-Т». Фирма старается сохранить все традиционные программы по этой стране с прежними ценами на турпакеты, но одновременно улучшая качество туров за счет повышения класса отелей. В летний сезон в Италию было отправлено более 30 тыс. россиян, и поток желающих побывать на Апеннинах постепенно растет.

Исследования деятельности фирмы показывают, что вначале путевки в Италию покупали в основном клиенты с большим достатком, требующие первоклассного обслуживания; через четыре года путевки стали приобретать в основном лица со средними доходами. Сейчас наблюдается тенденция увеличения спроса как на очень дорогие туры, так и на очень дешевые, а вот туры по средней цене продаются хуже, чем два года назад.

При благоприятном стечении обстоятельств количество реализуемых путевок в летний сезон на следующий год согласно прогнозам может увеличиться на 50-90 %.

Оснований для этого несколько.

Главным аргументом такого прогноза является то, что фирма планирует отказаться от реализации групповых туров в Италию напрямую клиентам и перейти на продажи только через агентства (о перспективности направления свидетельствует рейтинг: 70 % голосов, обеспечивших ей призовое место, фирма получила именно от московских турагентств).

Вторым по важности аргументом такого прогноза является тесное сотрудничество фирмы с авиакомпаниями «А1» и «А2». Кроме того, фирма имеет давние деловые связи с итальянскими гостиницами.

Третий аргумент сводится к тому, что фирма оставляет за собой сферу индивидуального туризма, т. е. она по-прежнему будет «конструировать» для индивидуалов самые невероятные маршруты по Италии. Кроме того, «Р-Т» предлагает услуги по оформлению итальянских виз как турагентам, так и индивидуальным потребителям, а также продажу авиабилетов на рейсы авиакомпаний «Al», «A2» и др.

Новинка осеннего сезона - это тур «Рим + экскурсионная Сицилия». Предложение осмотреть практически все достопримечательности древнего острова и заодно провести два дня в Риме появилось на российском рынке впервые. Осень показала, что реальное число реализуемых туров возросло на 37 %.

Успешная технология работы фирмы «Р-Т» с агентствами заключается в том, что она предоставляет только качественный продукт, качество которого определяет финансовый успех деятельности фирмы, а значит, и успех работы агентств.

Сейчас агентства продают около 95 % туров, предлагаемых фирмой «Р-Т», а в скором времени они будут реализовывать все ее туры. Для агентств организуются обучающие семинары и ознакомительные туры, им предлагается также прогрессивная система комиссионных. Они получают в необходимом количестве каталоги «Р-Т», издаваемые дважды в год - к летнему и зимнему сезонам, тарифные буклеты, видеоматериалы, посвященные курортам и отелям. Фирма предоставляет также возможность практически бесплатного размещения рекламы агентств в рекламных блоках «Р-Т» в массовых газетах. Налажена и успешно действует система поощрений наиболее активных дилеров.

Важной составляющей успеха фирмы является и то, что она тщательно отработала технологию взаимодействия с коллегами. Все офисы компании «X», а также самые крупные агентства соединены между собой в режиме on-line посредством сети Internet и могут круглосуточно обмениваться информацией. Все агентства, сотрудничающие с фирмой, подключены к системе бронирования туров через Internet Это позволит оценить эффективность новых технологий.

Разрыв в ценах «Р-Т» и ряда других турфирм позволяет избавляться от московских конкурентов, работающих в том же направлении.

Межсезонье - сложный период для туристского рынка. В это время завершается сезон летних направлений, а зимние программы еще не начались. Основываясь на маркетинговых исследованиях и на собственном опыте, «Р-Т» делает вывод, что в межсезонье наибольшим спросом пользуются маршруты и туры, совмещающие отдых с экскурсионной программой. Теперь фирма предлагает туры в Италию круглогодично, хотя и вносит некоторые отличия в программы для разных сезонов. Именно экскурсионные туры в Италию - традиционно популярное направление у российских граждан в любое время года. В межсезонье активно раскупаются и шоп-туры в Италию, куда едут за товарами потребительского назначения к зимнему сезону.

Самый популярный экскурсионный тур, предлагаемый фирмой «Р-Т», - «Италия дель Арте», который проводится каждую неделю с размещением в четырехзвездочных отелях. Перевозка осуществляется рейсами авиакомпании «А1».

«Вечерний город» - восьмидневный тур в Рим - фирма-традиционно предлагает с осени до весны. Первоначально тур проводился раз в две недели, а затем, заключив с авиакомпанией «А1» договор на жесткий блок мест, фирма «Р-Т» смогла сделать его еженедельным.

Осенью и весной особенно хорошо реализуется «Везу-вио-Тур» - Рим - Ватикан - Неаполь - Помпеи - Сорренто (размещение в четырехзвездочных отелях).

Найдя умелый подход к учету потребностей туристов в различные сезоны, фирма «Р-Т» смогла сократить разрыв в реализации путевок на зимний и летний сезоны по отношению к предыдущим годам.

Фирма имеет более выигрышное положение по отношению к конкурентам: она занимается только Италией, круглогодично следит за изменениями как на российском, так и на итальянском туристском рынке, изучает потребности клиентов и, основываясь на имеющемся опыте, разрабатывает новые туры, сохраняя при этом наилучшие старые программы и повышая качество их обслуживания.

Среди конкурентов фирмы «Р-Т» можно выделить фирму «S», которая также стремится стать лидером среди туроператоров, однако она уступает первой в том, что добивается своего успеха любыми путями, используя даже незаконные методы, а это отрицательно сказывается на ее имидже на рынке среди турагентств.

Исходные статистические данные

Динамика изменения спроса на путевки туристской фирмы «Р-Т» со стороны групп населения с разным уровнем дохода

Уровни дохода	Год
Уровни дохода	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	б-й
Высокий	90	88	60	50	43	60
Средний	10	10	35	45	50	30
Низкий	0	2	5	5	7	10

Количество реализуемых путевок фирмой «Р-Т» в зимний и летний периоды

(шт.)

Сезон	Год
Сезон	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й
Лето	1500	4500	6000	7000	8500	12000
Зима	2000	2500	3000	5000	7000	11500

Основные туры в Италию, предлагаемые фирмой «Р-Т»

(цены условные)

Экскурсионные туры

• «Рим + вся Сицилия» (Рим - Ватикан - Палермо - Сиракузы - Таормина - вулкан Этна), 8 дней - 990 у. е., перелет - авиакомпания «А1», проживание в четырех- и трехзвездочных отелях. «Города искусств» (Рим - Ватикан - Ассизи - Сиена -Флоренция - Пиза - Венеция), 8 дней - 845 у. е., перелет - авиакомпания «А1», проживание - четырехзвездочный отель, посещение 7 экскурсий, НВ.

Динамика развития цен фирмы «Р-Т» на недельный тур в Италию

Цена, у. е.	1-й		2-й		3-й		4-й		5-й		6-й
Цена, у. е.	весна-лето	осень-зима	весна-лето	осень-зима	весна-лето	осень-зима	весна-лето	осень-зима	весна-лето	осень-зима	6-й
100		+
200	+	+		+
300	+		+	+		+
400			+		+	+					+
500			+		+	+	+	+	+	+	+
600					+		-f	+	+	+
700							+		+	+
750									+		+
850									+		+
950											+

• «Вечерний город Рим», 8 дней - от 795 у. е., перелет - авиакомпания «А1», проживание - четырехзвездочный отель в центре города.

• «Везувио-Тур» (Рим - Ватикан - Неаполь - Помпеи - Сор-ренто), 8 дней - 990 у. е., перелет - авиакомпания «А1», проживание - четырехзвездочные отели, НВ.

Туры на отдых

• Венеция, Верона, Рим, Сан-Марино, 8 дней - 700 у. е., перелет - авиакомпания «А1», проживание - четырех- и трехзвездочные отели, экскурсии во всех посещаемых городах.

•Доломитовые Альпы, Валь да Фасса (горные лыжи), 8/15 дней - от 445 у. е., перелет - авиакомпания «А1», проживание - четырех- и трехзвездочные апартаменты.

Туры по стране

• Италия для индивидуалов, 8/30 дней - от 465 у. е. (включая стоимость авиабилета), перелет - авиакомпания «А1», проживание пяти-, четырех- и трехзвездочные отели, прокат автомобиля (по заказу), питание на выбор.

Организационная структура фирмы «Р-Т» (в скобках указано количество человек)

Цены на туры в Италию других фирм

(У.е.)

Сезон	Фирма
Сезон	А	г-я	И	Г	S	О
Лето	810	от 750	от 850	от 900	500-600	от 700
Зима	670-810	от 600	от 800	от 800	от 445	от 600

Вопросы и задания по ситуации «Стратегия»

1. На основании исходных статистических данных провести ситуационный анализ фирмы «Р-Т», а также анализ ее внешней и внутренней среды, выявив ключевые факторы успеха ее деятельности.

2. Используя анализ исходной информации, оценить уровень конкуренции в отрасли (построить модель пяти сил конкуренции).

3. Определить необходимость разработки новой стратегии для фирмы «Р-Т» и какой она должна быть?

На обсуждение в ходе семинаров- тренингов выносятся также конкретные практические ситуации из работ: Н.К.Моисеева. Стратегическое управление туристической фирмой. М., 2001; Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент», Под. Ред. А.И.Наумова. М., Экономистъ, 2004; Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004; Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн.2, Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: А.М.Зобов, Б.Н.Киселев. М., ГУУ, 1998.)

методические указания
к выполнению Курсовой работы

Курсовая работа – это содержательное, самостоятельное, выполненное под руководством преподавателя, поисковое исследование. Оно имеет теоретическую составляющую анализа актуальных вопросов теории стратегического менеджмента, а также содержит анализ практического опыта, изучавшегося студентом в рамках цикла предметных дисциплин.

Целью подготовки курсовой работы является оценка уровня овладения студентом теоретико-методологическими основами специальности, выявление степени умения излагать концептуальное видение проблемы. Более глубокое ее изучение возможно в рамках подготовки дипломной работы. Задачи, которые ставятся непосредственно перед студентами по курсовой работе, включают:

- изучение литературы, справочных и научных источников, включая зарубежные, по теме исследования;

- самостоятельный анализ основных концепций по стратегическому менеджменту, выдвигаемых отечественными и зарубежными специалистами;

- уточнение основных понятий по изучаемой проблеме, определение объекта и предмета исследования по курсовой работе;

- резюмирование предварительно полученных выводов в целях возможной дальнейшей их разработки в дипломной работе.

Курсовые работы выполняются в сроки, указанные в учебном плане (в четвертом семестре).

Студент совместно с руководителем: уточняет круг вопросов, подлежащих изучению; составляет план исследования; определяет структуру работы, форму прикладного исследования, сроки выполнения работы по этапам; определяет необходимую литературу и другие материалы, в том числе статистические источники, и т.п.

Структура курсовой работы должна способствовать раскрытию избранной темы и ее составных элементов. Она аналогична структуре дипломной работы. Разница может состоять в том, что основная часть курсовой работы содержит только главы (две-три) без их разбивки на разделы или подразделы, как это делается при написании дипломной работы. Все части курсовой работы должны быть изложены в строгой логической последовательности и взаимосвязи. Содержание работы целесообразно иллюстрировать схемами, таблицами, диаграммами, графиками, рисунками и т.д.

Курсовая работа представляется преподавателю за две недели до защиты в одном экземпляре объемом 25–30 страниц печатного текста. Работа имеет титульный лист, структурный план и соответствующее оформление. В курсовой работе используется сплошная нумерация страниц. Второй страницей является содержание (план) работы. На титульном листе номер страницы не проставляется. Введение, каждая глава, заключение, а также список использованных источников начинается с новой страницы. Курсовая работа должна быть подписана студентом. На курсовую работу дается рецензия, которая оформляется на специальном бланке. Рецензентом выставляется оценка курсовой работы.

При оценке работы учитывается ее содержание, актуальность, степень самостоятельности, оригинальность выводов и предложений, качество использованного материала, а также уровень грамотности (общий и специальный). Одновременно рецензент отмечает ее положительные стороны и недостатки, а в случае надобности – указывает, что надлежит доработать. Рецензия заканчивается выводом, может ли работа быть допущена к защите, а также могут быть высказаны предложения в каком направлении соискателю продолжить исследование при развитии курсовой работы в дипломную.

Работа вместе с рецензией выдается слушателю для ознакомления. Если курсовая работа по заключению рецензента является неудовлетворительной и подлежит переработке, то после исправления она предоставляется на повторное рецензирование с обязательным представлением первой рецензии. При защите курсовой работы определяется уровень теоретических знаний и практических навыков студента, соответствие работы предъявляемым к ней требованиям.

На защите студент обязан кратко изложить содержание работы, дать исчерпывающие ответы на замечания рецензента и вопросы. Окончательная оценка курсовой работы выставляется по итогам защиты и качеству выполненной работы.

Темы курсовых работ

1. Разработка стратегии развития организации.

2. Стратегия вывода предприятия из кризиса.

3. Разработка стратегий и их инвестиционное обеспечение.

4. Консалтинг по проблемам стратегического управления развитием предприятия в современных российских условиях.

5. Разработка рекламной стратегии организации.

6. Разработка ценовой стратегии организации.

7. Разработка маркетинговой стратегии организации.

8. Разработка финансовой стратегии организации.

9. Разработка корпоративной стратегии организации.

10. Разработка стратегии инновационной деятельности организации.

11. Процедура реинжениринга корпорации.

12. Стратегия корпоративного управления организацией.

13. Формирование корпоративной культуры.

14. Выход предприятия на рынок ценных бумаг.

15. Программа внедрения стратегических изменений.

Возможна корректировка темы исследования, а также разработка других тем по согласованию с преподавателем.

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

Срок обучения 5 лет, очная форма обучения

Наименование темы

Срок обучения 6 лет, очно-заочная (вечерняя) форма обучения

Наименование темы

Срок обучения 6 лет, заочная форма обучения

Наименование темы

ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

ВОПРОСЫ К ИТОГОВОМУ ТЕСТИРОВАНИЮ

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ (ЗАЧЕТУ)

методические указания к выполнению Курсовой работы

Темы курсовых работ

методические указания
к выполнению Курсовой работы