министерство образования российской

федерации

 

 

Воронежский государственный технический университет

 

 

Международная академия науки и практики

организации производства

 

 

 

С.И. Воронин

 

 

Организационное проектирование

 

 

 

 

Учебное пособие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Воронеж 2001

УДК 658.512

 

Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001, 105 с.

 

В учебном пособии излагаются основы организационного проектирования производственных систем, рассматриваются различные подходы и методы проектирования организации производства, труда и управления. В книге предложен состав комплексного организационного проекта, описаны процессы организационного проектирования и направления его автоматизации.

Издание предназначено для подготовки студентов высших учебных заведений по специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии», магистров по направлению 521500 «Менеджмент (производственный)». Рекомендуется для профессиональной переподготовки специалистов.

 

 

Табл. 8 Ил. 15  Библиогр.: 29 назв.

 

Печатается по решению редакционно-издательского совета Воронежского государственного технического университета.

 

Научный редактор д-р экон. наук О.Г. Туровец

Рецензенты: кафедра экономики труда и основ управления Воронежского государственного университета;

канд.экон. наук, доцент Никлющин В.А.

 

 

 

ÓВоронин С.И., 2001

ÓОформление. Воронежский

 государственный технический

 университет, 2001

Введение

 

Повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятий в современных условиях предполагает организационное совершенствование производства, создание и развитие эффективной системы организации производства, труда и управления. Важнейшей составляющей проектирования производственных систем и их реорганизации является разработка соответствующего организационного проекта. Организационное проектирование должно носить обязательный и предупредительный характер, а не просто обеспечивать совершенствование уровня организации от случая к случаю или только после проведения технических и технологических изменений в производственной системе.

Организационное развитие производственных систем зависит от своевременности и обоснованности внесения организационных изменений, полноты и последовательности проведения изменений, используемых методов при анализе, разработке и внедрении организационных решений, системы управления организационным проектом. Организационное проектирование базируется на теоретических положения и методах различных наук и достижениях в практике развития действующих предприятий.

В прелагаемом учебном пособии изложены теоретические положения и практические вопросы организационного проектирования производственных систем. Рассмотрены сущность и задачи, основные подходы и методы организационного проектирования предприятий. В работе описан процесс организационного проектирования, приведен состав комплексного оргпроекта предприятия (цеха), даны рекомендации по организации управления разработкой и внедрения оргпроектами. Также показана необходимость автоматизации организационного проектирования и приведена возможная система автоматизированного проектирования организационного развития.

Учебное пособие рассчитано на студентов и магистров, изучающих дисциплины «Организационное проектирование в машиностроении», «Проектирование производственных систем», слушателей факультетов профессиональной переподготовки и специалистов, работающих в области совершенствования организации производства, труда и управления.

1 Сущность и задачи организационного проектирования

 

Под проектированием вообще понимается прикладная деятельность по созданию моделей определенного объекта или процесса /21/. Вновь создаваемые или усовершенствованные различные объекты и процессы являются продуктом проектирования.

В результате проектирования разрабатываются проекты по созданию новой, либо целенаправленному изменению существующей технологической или социально-экономической системы, либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.).

Понятие «проект» используется как в «узком», так и «широком» смыслах. В «узком» смысле проект представляет собой документально оформленный план (модель) сооружения, конструкции, технологии, системы управления и т.п. В «широком» смысле проект рассматривается как единое целое, включающее основные фазы его жизненного цикла: формирование замысла и постановка целей; подготовка и разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта (ввод в эксплуатацию, выход на заданную мощность, внедрение в производство и т.п.) /26/.

Наиболее сложным является проектирование производственных систем, предприятий в целом, либо отдельных производств и подразделений. Проектирование производственной системы предполагает разработку и взаимную увязку проектов технической, организационной, информационной, социальной и др. систем, обеспечивающих функционирование предприятия по производству и реализации продукции и услуг.

В современных условиях к проектам промышленных предприятий предъявляются высокие требования /7, 20/.

1. В проектах должны быть реализованы современные достижения науки, техники, передового отечественного и зарубежного опыта, обеспечивающие выпуск продукции высокого

 

качества в соответствии с научно обоснованными нормативами по затратам труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, обеспечен высокий технико-экономический уровень создаваемого или реконструируемого объекта.

2. При проектировании должны быть обеспечены высокий уровень градостроительных и архитектурных решений, рациональное использование земель, охрана окружающей среды, рациональное использование природных и экономное расходование материальных, топливно-энергетических и трудовых ресурсов.

3. В проектах должна быть заложена прогрессивная технология и организация производства, современная система управления производством и передовые формы организации и условия труда и быта работников.

4. В проектах новых, расширении, реконструкции или перевооружения действующих предприятий и объектов должно быть предусмотрено внедрение современного высокопроизводительного оборудования, комплексной механизации и автоматизации производства, использование высокоэффективных малоотходных и ресурсосберегающих технологий.

5. В ходе проектирования необходимо обеспечить эффективность и качество проектных решений, высокую производительность труда проектировщиков, широкое применение типовых проектов и проектных решений.

6. Должна быть обеспечена экономическая эффективность проекта – высокий удельный выпуск продукции на единицу капитальных вложений, низкая стоимость строительства проектируемых объектов, минимальные затраты на производство выпускной продукции, высокий уровень производительности труда и т.п.

Проведенный специалистами анализ ряда проектов строительства новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения действующих машиностроительных предприятий выявил ряд существенных недостатков, заключающихся в следующем /19/:

1) в недостаточном учете перспективной потребности в проектируемых изделиях, требований к повышению их технологического уровня, обосновании оптимальности проектной мощности предприятий и сбалансированности её с материальными, топливно-энергетическими и трудовыми ресурсами и ресурсами строительных организаций;

2) в создании универсальности производственной структуры проектируемых предприятий и недооценке предметной, подетальной, технологической и функциональной специализации производства и необходимости оптимизации производственных мощностей предприятия или его отдельных производств;

3) в недооценке эффективности размещения внос строящихся объектов, а также производств и объектов реконструируемых и расширяемых предприятий в составе промышленных узлов;

4) в недостаточном внедрении прогрессивных малоотходных, безотходных и энергосберегающих технологий и средств механизации и автоматизации в основном и вспомогательном производствах, соответствующих высшим достижениям науки и техники;

5) в неэффективных решениях по кооперации, связанных с целесообразными дальними и встречными перевозками;

6) в недооценке важности совершенствования структуры производства заготовок и комплектующих изделий (значительного развития производства точных видов отливок, штамповочных заготовок, проката, пластмассовых деталей, изделий из спеченных материалов);

7) в неэффективных решениях по генеральному плану, архитектурных и объемно-планировочных решениях, например, в недостаточном блокировании зданий, недостаточном размещении технологического оборудования и установок вне зданий;

8) в недостаточной индустриальности проектных решений (применение непрогрессивных строительных материалов и конструкций, ведущее к высокой трудоемкости строительства,

неудовлетворительное качество разработки проекта организации строительства и т.п.);

9) в недостаточной проектной разработке мероприятий по экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов в производстве и строительстве;

10) в недостаточной эффективности проектных мероприятий по охране окружающей среды и недостаточном учете требований производственной санитарии, эргономики и других социальных условий в производстве;

11) в необоснованном отступлении от действующих норм и правил проектирования;

12) в недостаточной технологичности проектных решений, что обуславливает возникновение дефектов в строительстве и сооружении объектов и при изготовлении машиностроительной продукции;

13) в недостоверном определении сметной стоимости стройки и других ТЭП;

14) в недостаточном количестве эффективных мероприятий по освоению мощности и других проектных показателей в нормативные сроки;

15) в недостаточной экономической обоснованности проектных решений (ошибки при расчетах экономической эффективности капитальных вложений; неполный учет факторов, ограничений; определение эффективности запроектированного производства без достаточного учета результативной эффективности на предприятиях, применяющих данную продукцию; отсутствие сопоставлений с нормативами и зарубежными данными и т.п.);

16) в применении индивидуальных решений при наличии типовых и унифицированных проектных решений;

17) в недостаточной проработке разделов организации производства, труда и управления предприятием, внутреннего экономического механизма, использования «человеческого» фактора, ориентации на жесткие, неэластичные с высокой степенью централизации функций организационные структуры и др.

Организацию (от латинского слова “organizo” – «сообщаю стройный вид», «упорядочиваю») можно рассматривать в двух аспектах: как процесс и как характеристику, определяющую состояние системы.

Организация как процесс – это формирование структуры, упорядочение взаимодействия элементов системы (предприятия) или преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное.

Организация как характеристика отражает состояние системы (предприятия).

Для предприятий «организация» означает /12/:

определенный процесс упорядочения, повышения степени упорядоченности структурных компонентов предприятия;

процесс прогрессивного развития предприятия, его восходящую стадию;

такую связь, взаимодействие между элементами предприятия, которая подчиняет их движение определенным закономерностям;

процесс преобразования предприятий от низших форм и порядка к его высшим формам;

характеристику состояния предприятия, его функционально-структурное описание.

Важнейшим средством повышения эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятий на рынке, сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде времени является уровень его «организационного развития», способности приспособления организационной системы к изменениям во внешней и внутренней среде.

Организационное развитие рассматривается и как философская концепция и методология внутрифирменных изменений при рассмотрении предприятия как «открытой системы», и как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы, и как подход к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне и т.п.

Процесс организационного развития представлен на рис. 1 и включает семь этапов /12/:

1)      определение миссии организации;

2)      оценка внешних и внутренних условий;

3)      сбор данных;

4)      обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода;

5)      постановка целей изменения;

6)      осуществление изменений и развивающие мероприятия;

7)      оценка и закрепление изменений.

			Определение будущего состояния «Как должно быть»

 

 

 

 

Рис. 1 – Схема процесса организационного развития

 

В зарубежной литературе в рамках организационного развития системы выделяют понятия «организационный инжиниринг» и «реинжиниринг бизнес - процессов».

«Организационный инжиниринг» направлен на рациональные (инжиниринговые) решения широкого комплекса организационных задач. Задачей организационного инжиниринга является выделение и типизация ключевых компонентов производственной системы и их «настройка» (согласование) для достижения поставленных целей в процессе изменений. Ключевыми компонентами организации предприятия как открытой системы, подлежащих изменению (совершенствованию), являются /12/:

структура – организационная, юридическая, финансовая и т.д.;

бизнес-процессы (как способ реализации функций системы);

системы менеджмента (механизмы, регулирующие бизнес-процессы в организации, и способы взаимодействия структурных элементов) – системы внутрифирменного планирования и контроля, мотивации, управления качеством, внутрифирменная нормативная база и т.д.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП или англ. BPR – business process reengineering) представляет радикальную перестройку деловых (бизнес)-процессов для значительного улучшения показателей работы действующих  бизнес-организаций. Реинжиниринг бизнес-процессов является составной частью и инструментом организационного инжиниринга и направлен на создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, часто без учета того, что было ранее на предприятии.

Важным являются рассмотрение организационного проектирования как неотъемлемой функции организации производственной системы, обеспечивающей ее постоянное развитие и совершенствование.

«Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности» /15/.

Объектом организационного проектирования является производственная организационная система, а предметом – комплексное моделирование организационной системы /21/.

Пузыревский Л. С. определяет организационное проектирование предприятия как моделирование организационной системы, осуществляемое либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия» /21/. При этом им выделяются следующие основные задачи:

1) подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

2) разместить элементы в пространстве;

3) установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

4) разработать регламент процессов, происходящих в системе;

5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6) спроектировать технологию управленческих процессов.

Американский экономист Дж. Гелбрейт под проектированием организации понимает постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Авторы работы /2/ считают, что в процессе организационного проектирования осуществляется решение следующих задач:

1)      разделение труда и специализация;

2)      депертаментализация и кооперация;

3)      связи между частями и координация;

4)      масштаб управляемости и контроля;

5)      иерархия организации и ее звенность;

6)      распределение полномочий и ответственности;

7)      централизация и децентрализация;

8)      дифференциация и децентрализация;

9)      дифференциация и интеграция.

На наш взгляд, проектирование конкретной производственной системы или её подсистем включает в себя решение следующих основных задач:

1) определение состава элементов системы (подсистемы) в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве, т.е. формирования производственных структур;

2) разработка регламентов организационных процессов, происходящих в системе и создание комплекса организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов;

3) определение характера информационных взаимосвязей элементов системы, формирование структуры документооборота и создание информационного обеспечения организации производства;

4) разработка нормативной базы организации производства для конкретных производственных систем (подсистем);

5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса – подразделениями или отдельными исполнителями.

Необходимость совершенствования организационной системы вызывается целым рядом причин, в том числе:

когда не удается наладить выпуск новой продукции, диверсифицировать производство, затраты на выпуск продукции в установленной номенклатуре и объемах является высокими и не снижаются, не удается повысить производительность труда, ухудшаются показатели использования основных и оборотных фондов;

при ухудшении общих показателей работы предприятия на рынке - сокращение объема продаж продукции, снижение доли рынка и т.д.;

при выявлении неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, сплошной системы принятия решений, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам;

при расширении видов деятельности предприятия и росте объема выпуска продукции, диверсификации производства, увеличении рынков сбыта продукции;

при необходимости частых изменений в ассортименте и объеме выпуска продукции вследствие высоких темпов обновления и сокращения «рыночного цикла» изделий;

из-за повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, к методам продаж, оказанию сервисных услуг и т.п.;

из-за ужесточения конкуренции производителей товаров и услуг, увеличения разнообразия методов «ценовой» и «неценовой» конкуренции;

при разработке и внедрении новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризации производства;

при реорганизации предприятия, объединении с другими хозяйствующими субъектами, либо ликвидации отдельных производств и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Производственная система как объект проектирования

 

Предприятие или производственная система как объект организационного проектирования является сложной организационной динамической системой, функционирующей в органическом единстве и взаимодействии объекта и субъекта управления. Предприятия создаются для удовлетворения общества в конкретных продуктах и услугах. Основным элементом предприятия как организационной системы являются люди, поэтому важнейшей задачей организационной системы является координация и осуществление деятельности людей, направленную на производство и реализацию требуемых обществу (потребителям) товаром и услуг. Наиболее полным определением организационной системы дано Абдуловым П. В.: «Организационной системой называется такая система, структурными элементами которой являются люди, осуществляющие преобразование ресурсов этой системы. Как правило, организационные системы – это сложные многоуровневые системы, состоящие из множества взаимодействующих элементов и подсистем. Характерной особенностью организационной системы, отличающей ее от систем другого типа, например от технических систем, является то, что каждый элемент организационной системы принимает решение по организации действий, т.е. является решающим элементом. Некоторые из них принимают решения по организации только своих собственных действий – это исполнительные элементы. Элементы, принимающие решения по организации не только своих собственных, но и действий некоторых других элементов, объединенных или не объединенных в коллективы или организации, – это руководящие элементы системы»1.

Основными отличительными признаками производственных систем как вида организационных систем являются:

назначение системы, приводящее к появлению определенного результата (продукции, услуг);

нестационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения;

способность адаптироваться к изменяющимся условиям;

способность к целеобразованию; формированию целей внутри системы;

полиструктурность, проявляющаяся в наличии большого количества взаимосвязанных элементов (подсистем), способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения системы;

сложность и открытость производственных систем;

уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемента – человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;

способность противостоять энтропийным (разрушающим систему) тенденциям и др.

Предприятие как сложная система состоит из большого количества элементов с их отношениями, объединяемые в различные подсистемы и подразделения, коллективы которых с помощью комплекса различного рода сооружений, оборудования, устройств, технологии и т.п., выполняют конкретные задачи. Построение таких систем имеет иерархический характер. Подсистемы различного уровня могут состоять из подсистем и элементов нижестоящего уровня.

Организационный проект предприятия включает оргпроекты входящих в него подсистем и элементов. Выделение подсистем в составе предприятия может осуществляться по различным признакам. В таблице 1 приведена классификация подсистем предприятия по следующим признакам выделения: по роли в общей системе, по иерархическому уровню, по отношению к простым элементам трудового процесса, по стадиям производства и управления, по аспектам организации и по методам управления /21/. При этом в системе «Предприятие» выделяются четыре группы подсистем:

1) подсистемы общего управления – линейное руководство, технико-экономическое планирование, оперативное планирование, интегрированная обработка информации, подсистема комплексного развития;

2) комплексные подсистемы – заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи;

3) функциональные подсистемы – конструкторская и технологическая подготовка, обслуживание, материально-техническое снабжение, сбыт, персонал;

4) организационно-технические подсистемы – планировка в пространстве, схема грузопотоков, состав оргоснастки, условия труда.

В целом управляющая система предприятия включает подсистемы общего управления и управляющие блоки комплексных и функциональных подсистем.

Предприятие является открытой системой, поэтому при организации его функционирования требуется учитывать условия внешней и внутренней сред.

Внешняя среда предприятия – это его окружение: экономическое (состояние экономики страны, региона), политическое, правовое, социальное, технико-технологическое (научно-технический прогресс), ресурсы (наличие и доступность материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов), социальное, организационное, международное, а также региональная среда (состояние спроса и предложения, покупатели, поставщики, посредники, конкуренты, инфраструктура рынка).

Предприятие должно вести постоянный анализ внешней среды, своевременно выявлять изменения условий внешней среды и принимать эффективные меры, как при разработке стратегии своего развития, так и при принятии решений в текущей производственно-сбытовой деятельности.

Внутренняя среда предприятия – это его производственная и организационная структура, наличие и состояние основных фондов, уровень технологии, организации производства, труда и управления, номенклатуры, объем и качество производимых товаров и услуг, обеспеченность и уровень использования материальных энергетических, трудовых, финансовых, информационных и других ресурсов. Внутренняя среда представляет собой производственный и сбытовой потенциал предприятия.

Таблица 1

Классификация подсистем системы «Предприятие» /21/

 

Признаки выделения подсистем

Подсистемы

По роли в общей системе

управляющая

управляемая

По иерархическому уровню

Предприятие

Производство

Цех

Участок

Рабочее место

По отношению к простым элементам трудового процесса

Оборудование

Инструмент

Снабжение

Транспортировка, хранение

Сбыт

Комплектование кадров

Обучение и повышение квалификации

Организация труда и заработной платы

Орудия труда

Предметы труда

Живой труд

По стадиям производства и правления

Технико-экономическое планирование

Оперативное планирование

Диспетчирование

Учет

Анализ

Подготовка производства

Заготовительное

Обрабатывающее

Сборочное

Сбыт

Управление

Производство

 

Продолжение таблицы 1

По аспектам организации	Состав элементов в количественном и качественном отношениях	Пространственное размещение	Горизонтальная структура (разделение труда)		Вертикальная структура	Подсистема информации		Технология управления
		Структура				Связи
По методам управления	Административно-организационные			Экономические			Социально-психологические

 

Эффективность деятельности предприятия на рынке определяется организационной способностью предприятия использовать свой производственный потенциал, умением адаптироваться к постоянным изменениям во внешней среде и внутренним изменениям. Если изменения во внешней среде требуется учитывать, то изменениями во внутренней среде можно управлять, обеспечивая организационное развитие предприятия. Разработка и внедрение мероприятий по организационному развитию предприятия является содержанием организационного проектирования.

При проектировании предприятий следует учитывать основные тенденции и закономерности их развития в современных условиях:

возрастает сложность производственных систем, увеличивается количество подсистем и элементов и взаимосвязей между ними; а, соответственно, уменьшается устойчивость;

увеличивается разнообразие производственных и организационных структур;

возрастает эмерждентность производственных систем.

Для подробного описания предприятия целесообразно выделить основные элементы и их взаимосвязи, обеспечивающие процесс материального производства, такие как: предметы труда, средства труда, рабочую силу, конструирование и технологию создания продукта, транспорт, энергохозяйство, здания и сооружения /28/. Каждый из перечисленных элементов имеет свой процесс воспроизводства, представленный в табл. 2.

 

Таблица 2

Элементы производственной системы и стадии

 их воспроизводства /28/

 

№ п/п	Элементы производственной системы	Последовательность стадий воспроизводства элемента
1	2	3
1	Конструкция продукта	а) техническое задание; б) техническое предложение; в) эскизный проект; г) технический проект; д) рабочий проект; е) изготовление; ж) стандартизация, унификация деталей и узлов; з) проектирование установочной серии
2	Технология продукта	а) разработка технологических процессов и маршрутов; б) проектирование нестандартного оборудования, оснастки и инструмента; в) изготовление нестандартного оборудования; г) испытание оборудования; д) расчеты материалоемкости деталей и трудоемкости операций; ж) типизация техопераций; з) разработка организационно-технологического проекта
3	Орудия труда	а) выбор и приобретение орудий труда; б) установка; в) использование, профилактика и ремонт; г) модернизация; д) послемодернизационное использование и профилактика; ж) ликвидация орудий труда

 

 

 

Продолжение таблицы 2

1	2	3
4	Здания и сооружения	а) заключение договоров на проектирование; б) заключение договоров на строительство; в) проверка хода строительства и качества работ; г) приемка объектов; д) использование, профилактика и ремонт; ж) реконструкция
5	Предмет труда	а) приобретение и хранение материалов; б) незавершенное производство; в) готовые изделия; г) сбыт и реализация; д) денежные средства в расчетах
6	Рабочая сила	а) подбор кадров; б) учеба кадров в) распределение; г) активное использование; д) создание условий труда и отдыха; ж) переподготовка и перераспределение; з) отток кадров
7	Транспорт	а) выбор и приобретение подъемно-транспортных средств; б) использование, профилактика и ремонт; в) модернизация; г) послемодернизационное использование; д) ликвидация
8	Энергохозяйство	а) определение энергопродуктов; б) получение или производство; в) использование, профилактика, ремонт энергоустановок

 

 При проектировании организационной системы предприятия необходимо учитывать:

 связи и взаимоотношения между элементами производственной системы при решении технических, организационных, управленческих, экономических, социальных и других задач;

 состояние отдельных элементов, их нахождение на конкретной стадии воспроизводства;

 длительность стадии воспроизводства отдельных элементов, а также требуемые ресурсы для обеспечения кругооборота или его ускорения.

 В таблице 3 показаны взаимосвязи и взаимодействия между элементами производственной системы на примере решения экономических задач.

 

 

 

Таблица 3

Примерные направления взаимосвязей и взаимодействий между

(повышение рентабельности

Воздействие элемента	В о с п р и я т и е
	Конструкция продукта	Технология продукта	Орудия труда
Конструкция продукта определяет		проектирование экономичной технологии	рациональный состав парка оборудования
Технология продукта определяет	упрощение конструкции, облегчение и экономичное ее проектирование, повышение стандартизации		размещение орудий труда по строгой технологической последовательности, исключая челночность движения деталей
Орудия труда определяют	возможность экономичного конструирования деталей и узлов	экономичность режима работы
Здания и сооружения определяют	необходимость конструирования экономичных менее габаритных изделий	разработку экономичного технологического процесса	приобретение высокопроизводительных малогабаритных орудий труда
Предмет труда определяет	возможность изготовления деталей из более дешевых материалов	экономичность норм расхода предметов труда	рациональные скорости обработки деталей
Рабочая сила определяет	экономичность конструкций	экономичность технологии, оптимальную трудоемкость	экономичность использования орудий труда (повышение сменности работы)
Транспорт определяет	упрощение конструкций в отношении экономичности транспортировки	прямоточность технологии, возможность применения конвейерной системы транспортировки	рациональные стыковки (площадки загрузки и выгрузки деталей)
Энергохозяйство определяет	упрощение конструкции в отношении применения более экономных видов энергопродуктов	применение экономичных видов энергопродуктов	приобретение орудий труда, имеющих возможность применения энергопродуктов

 

 

 

элементами производственной системы при решении экономических задач

 производства)  /28/

э л е м е н т а
Здания и сооружения	Предмет труда	Рабочая сила	Транспорт	Энергохозяйство
выбор экономичных видов зданий и сооружений	применение экономичных видов сырья и материалов	необходимость повышения знаний по экономичному производству узлов и деталей новой конструкции	применение экономичных способов транспортировки	применение экономичных видов энергопродуктов
экономичное расположение коммуникаций и корпусов	повышение степени использования сырья, материалов	необходимость повышения квалификации в области технологии производства	экономичное использование в технологическом процессе транспортных средств	экономичный расход в технологическом процессе энергопродуктов
выбор экономичных видов фундамента для установки орудий труда	экономичное использование предметов труда	необходимость экономичного использования орудий труда	применение подъемно-погрузочных и транспортных средств	Виды энергопродуктов
	рациональные размеры запасов сырья и материалов	рациональное расположение рабочих мест	выбор экономичных видов транспорта	рациональное размещение энергоустановок
экономичное расположение складских помещений и оптимальное их количество		необходимость повышения знаний по экономичному использованию предметов труда	экономичные виды транспортных средств	экономичные способы соединения предметов труда с энергоресурсами
рациональное размещение столовых, душевых и других помещений	экономичность применения предметов труда		экономичность применения  транспортных средств	экономичность применения энергоресурсов
экономичное использование площади и подъездных путей	рациональные длины и объемы предметов труда в отношении их экономичной транспортировки	требования к знаниям работ по экономичному использованию транспорта		виды упаковки энергопродуктов в отношении экономной их транспортировки
экономичное расположение энергоустановок	выбор предметов труда в отношении использования энергопродуктов в технологическом процессе	требования к знаниям по экономичному использованию энергопродуктов	виды транспорта для экономичной транспортировки энергопроуктов

 

3. Основные подходы и методы

организационного проектирования

производственных систем

 

В современной практике организационного проектирования производственных систем можно выделить оригинальное типовое и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным. Этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ сориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается организационный проект, в максимальной степени учитывающий его особенности.

При методе типового проектирования создаваемая система разбивается на составляющие компоненты и для каждого из них разрабатываются законченные проектные решения, которые затем с некоторыми модификациями используются для проектирования производственной системы.

 Одним из методов типового проектирования является модульный. Здесь декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. Модуль выступает в качестве типизируемого элемента. После того как организационные модули выделены, для каждого из них создается проектное решение, из которых впоследствии компонуется проект системы.

Результатом проектирования в данном случае является индивидуальный организационный проект с  типовыми элементами производственной системы в виде организационных модулей.

Создание и использование систем автоматизированного проектирования (САПР) – новое направление в проектировании организации производственных систем. В САПР организационной системы предприятия процесс разработки рассматривается с системных позиций, и применение ЭВМ предполагается на всех этапах проектирования.

В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод. Предполагается возможность построения и поддержания в адекватном состоянии некоторой глобальной модели организации производственной системы и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта организации производства, труда и управления, учитывающего характеристики конкретного объекта. Предусматриваются интерактивное взаимодействие проектировщика и ЭВМ в процессе проектирования и машинное документирование проектных работ.

В целом подходы к оргпроектированию можно разделить на три группы:

1)      оргпроектирование рассматривается как научная проблема, основанная на точных методах воздействия на качественно и количественно определенные переменные организационной системы;

2)      оргпроектирование ориентируется, главным образом, на эмпирические знания и социальный опыт людей, когда “ценности” практиков и экспертов при рационализации организационной системы считаются более важным средством, нежели положение науки об организации;

3)      сочетание эмпирического и научного подхода к проблеме оргпроектирования.

Несомненно, что перспективным в формировании организационных систем является рациональное сочетание научных концепций и методов проектирования приобретенного опыта людей в практической деятельности по созданию и развитию производственных систем.

Можно выделить следующие современные подходы к организационному проектированию производственных систем в целом, а также отдельных ее подсистем и элементов, систем управления, организации производства и труда:

·        проектирование как задача «синтеза структуры» из отдельных первичных элементов;

·        проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов», например, процессов принятия решения, планирования, информационных процессов, процессов коммуникации, нововведений и др.;

·        проектирование как задача «организационных изменений»;

·        проектирование как задача «ситуационного выбора» характеристики организационной системы управления;

·        социометрический подход с использованием социограмм, отражающих личные симпатии членов коллектива, для формирования производственных подразделений;

·        параметрический подход, основанный на выявлении и использовании для управления статистически обнаруживаемых связей между элементами организации, когда устанавливается корреляция между определенными параметрами частей управляемой и управляющей подсистем;

·        программно-целевой подход к проектированию организационной системы;

·        системный подход к анализу и проектированию организационных связей;

·        функционально-структурный подход и др.

Рассмотрим некоторые подходы (методы) к организационному проектированию предприятий и его подразделений.

 

Функционально-структурный подход

Функционально-структурный подход (ФСП) широко используется для анализа и синтеза производственных систем на основе установления комплекса функций, выполняемых конкретной системой, и формирование соответствующей структуры организации.

Процесс проектирования или совершенствования производственной системы, отдельных ее подсистем и элементов представляет собой моделирование функционально-структурной организации в следующей последовательности /12/:

-               формирование «дерева» функций системы;

-               декомпозиция «дерева» функций системы до уровня принятого базового набора операторов;

-               формирование модели функциональной структуры системы;

-               формирование морфологических моделей системы, многокритериальная оценка и выбор предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы.

В рамках ФСП исходя из назначения и цели производственной системы устанавливаются функции системы и составляющих ее подсистем и элементов. Понятие «функция» отражает назначение, обязанность или роль системы (объекта) в системе более высокого порядка и представляет собой нормативное содержание служебного действия, выполнение которого возлагается на систему при заданных требованиях, условиях и ограничениях.

Процесс проектирования или совершенствования системы при ФСП проводится в следующей последовательности: «функциональная организация (ФО)             структурная организация (СО)              функционально-структурная организация (ФСО)». В тоже время анализ организации производственной системы проводится в обратном порядке: «СО – ФО – ФСО».

Функциональная организация (структура) представляет собой совокупность функций организационной системы, связи и отношения между ними и может описываться словесно (вербально), графически, таблично, алгоритмически, аналитически и посредством временных диаграмм функционирования. При структурировании функциональной организации системы выделяют:

а) “функциональные комплексы” – включают функции системы, которые вычисляются в течение всего жизненного цикла системы;

б) “функциональные модули” – выделяются внутри функциональных комплексов, обладают функциональной завершенностью и, как правило, не имеют самостоятельного организационно-технического оформления;

в) отдельные “изолированные” функции как элементарные единицы функциональных описаний.

Реализация функций обеспечивается структурной организацией системы, что в совокупности представляет функционально-структурную организацию. Так как между набором функций и структурой производственной системы нет однозначного соответствия, то возникает задача выбора структурной организации из альтернативных вариантов. Наиболее эффективными являются такие системы, структуры которых максимально соответствуют выполняемым функциям.

Причиной изменений функционально-структурной организации, могут быть как изменения в наборе функций, так и изменения структуры производственной системы.

Декомпозиция функции – это ее деление на обеспечивающие подфункции в соответствии с выбранным способом декомпозиции, т.е. правилом, на основании которого исходная функция разделяется по одному или нескольким признакам.

В результате декомпозиции исходной функции составляется упорядоченная иерархическая совокупность функций, которые могут быть представлены в виде однокорневого иерархического графа, таблицы, структурированной схемы и т.п.

Процедура декомпозиции включает следующие процедуры /12/:

-         выбор исходной сложной функции подлежащей декомпозиции (F₀);

-         определение целей декомпозиции и правил согласования функций;

-         выбор способа декомпозиции;

-         декомпозиция функции F₀ и получение множества функций первого уровня;

-         последовательное применение декомпозиции к элементам множества функций первого уровня и получение множества функций второго уровня;

-         продолжение применения декомпозиции до получения (элементарных) функций как предела декомпозиции.

Признаками окончания декомпозиции являются:

-         получение функций, для которых имеются базовые структурные элементы;

-         достижение требуемого уровня детализации;

-         появление элементарной функции при дальнейшем делении.

Одним из способов описания вертикальной структуры функциональной организации является «дерево» функций, представляющее результат декомпозиции функции системы.

Построение «дерева» функций может производиться двумя способами: а) «сверху-вниз» в процессе декомпозии ощей функции системы и  б) «снизу-вверх» в процессе «восстановления» дерева функций.

Выделяют функции высшего (исходные) и низшего порядка (обеспечивающие). Функция высшего порядка (макрофункция) является исходной для образующих ее функций низшего порядка (подфункции и микро функции).

Построение «дерева» функции осуществляется шагами и предусматривает выполнение стандартных процедур/12/:

П₁ – определение содержания функции;

П₂ – установление соответствие соответствия рассматриваемому уровню декомпозии;

П₃ – выделение оператора перехода от исходной к обеспечивающим функциям;

П₄ – проверка необходимости каждой обеспечивающей функции;

П₅ – проверка достаточности совокупности обеспечивающих функций для выполнения исходной.

На рис. 2 показан фрагмент функциональной модели торгово-закупочного предприятия.

Эффективным инструментом функционально-структурного подхода в организационном проектировании является методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique – SADT), основанная на PLEX-теориях Дугласа Т. Росса.

Данная методология базируется на построении и использовании функционально-структурной SADT-модели объекта проектирования (производственной системы, подсистемы и т.п.).

 

Представление информации в SADT-методологии осуществляется в виде SA-блока (рис. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 – элементарная единица представления информации в SADT-методологии (SA-блок)

 

Вход (I) преобразуется в выход (О) с помощью механизма исполнителя (М) и осуществления управления (С). SADT-модель представляет собой иерархический взаимосвязанный комплекс SADT-диаграмм, описывающих входные-выходные преобразования и правила преобразований.

Каждая SADT-диаграмма содержит блоки, отражающие функции моделируемой системы и дуги, показывающие взаимодействие и взаимосвязи между блоками. Для адекватного описания системы и избежания чрезвычайной сложности диаграммы должны содержать от трех до шести блоков. При этом левая сторона блока показывает входы, правая – выходы, верхняя – управление, нижняя – механизм (исполнителей). Выходы данного блока могут быть входами или управлениями, или механизмом для других блоков. Каждый блок может быть подвергнут декомпозии. Дуги в диаграмме связывают блоки и обозначаются одинарными линиями со стрелками, могут соединяться и разветвляться различными способами.

Исполнительными механизмами реализации функций могут быть: весь персонал предприятия, структурные единицы, исполнители.

Для управления процессами применяются заказы, спрос, наличие финансовых ресурсов, бюджет, законодательная и оперативная база, инструкции и правила и т.п.

При определении состава функций и их агрегирования в SADT-моделировании выделяют основные функции, которые прямо связаны с выполнением целей системы, например, исследования и разработки, освоение производства, производство, сбыт и т.п.;

Функции обеспечения которые прямо связаны с основными функциями и влияют на конкурентоспособность предприятия, например, логистика, контроль качества, информационное обеспечение, сервисные услуги и т.п.;

Функции обслуживания, которые создают условия для функционирования предприятия в целом, например, финансовое обеспечение, обеспечение кадрами, администрирование, хозяйственное обеспечение и т.п.

Состав и степень детализации функций должны обеспечивать достижение целей моделирования. При не достижении поставленных целей цикл моделирования повторяется.

На рис. 5,7 показаны фрагмента SADT-модели торговой фирмы, приведенные в /12/. Исходя из декомпозии основной Функции торговой фирмы «обеспечить клиента необходимым товаром» (рис. 2) на рис. 5 показана исходная (родительская) SADT-диаграмма, на рис. 6 и 7 SADT-диаграммы отдельных блоков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проектирование производственных систем на основе анализа и проектирования организационных связей /23/.

В данном подходе считается, что объектом и результатом организационной деятельности в производственных системах является обеспечение связей между основными элементами систем. Основной задачей является установление и обеспечение целесообразных связей в сфере движения и использования средств производства, живого труда и управления. Основными видами связей в различных сферах организационной деятельности производственной системы являются:

а) в сфере организации вещественной части производства, т.е. связи между средствами производства – технологические, кооперационные, обслуживающие, управленческие;

б) в сфере организации труда, т.е. связи людей со средствами производства и между собой в процессе производства – кооперационные (координационные), технологические, обслуживающие, экономические, социальные, управленческие;

в) в сфере организации управления, т.е. связи между управляющей и управляемой системами (между субъектом и объектом управления) – связи управления, экономические, социальные, координационные (кооперационные), технологические, обслуживающие.

Рациональной считается следующая последовательность при проектировании производственной системы: вначале проектируется структура технико-технологических связей (маршрутная технология, транспортные потоки и т.п.), затем на нее “накладывается ” структура связей организации труда и в завершении проектируется структура связей управления.

Для проектирования связи между элементами (например А и Б) необходимо определить их взаиморасположение в пространстве и взаимодействие во времени, выбрать рациональный способ соединения или сообщение между ними, обусловить объем и содержание связи.

Процесс проектирования связей, в общем виде, представляет собой решение следующих вопросов:

1)    Определение субъекта и объекта связи: кто кому, кто кого, кто от кого, кто за кем.

При этом отношения зависимости или соподчиненности между элементами А и Б устанавливаются: для технологических связей на основе технологической последовательности, соединяющих А и Б; для управленческих связей на основе причинно-следственной взаимозависимости процессов и т.п.;

2) Содержание, состав связи: что, какого качества.

Здесь определяется, что и какого качества является предметом передачи то А к Б (продукты труда, материалы, энергия, управляющая команда, техническая, экономическая и социальная информация и пр.) или от Б к А (заказ, сигнал, реакция, отчетная и контрольная информация, платежи и пр.);

3) Объем (норма) связи: сколько.

В этом случае определяется сколько данного предмета связи (продукта, энергии, информации) должно передаваться от А к Б и от Б к А в единицу времени или в заданный срок;

4)       Время: когда, с какой продолжительностью, в какое время.

Данный параметр определяет продолжительность или период протекания процесса связи, действия данного вида, функции отношений между А и Б.

5)       Пространство, место, направление: где, куда.

Параметр показывает на расположение элемента А  относительно Б, место протекания маршрута от А до Б (планировка помещения, расстановка оборудования, расположение звеньев управления и т.п.), а также указывает направление связи от А к Б, от Б к А (маршруты перемещения предметов и средств труда, траектории рабочих движений, схемы коммуникаций и т.п.);

6)      Способ: как, каким образом, каким способом.

В процессе проектирования устанавливается каким образом, с помощью каких средств и методов будет осуществляться связь между А и Б. Например, с помощью каких приемов и методов труда будет осуществляться связь в процессах труда, какие средства и способы перемещения используются при реализации вещественных связей, каким образом будет происходить передача при обеспечении энергетических и информационных связей, какой механизм оплаты труда и хозрасчетных отношений целесообразно применить при установлении экономических связей и т.п.

В табл. 4 показан пример использования приведенных параметров при проектировании связей элементарной производственной системы.

При проектировании производственных систем на основе анализа и проектирования организационных связей широко используются различные методы организационно-исследовательской деятельности: анкетирование, интервьюирование, структурно-функциональный анализ, функционально-стоимостной анализ, методы изучения затрат рабочего времени (хронометраж, фотография рабочего дня, метод моментных наблюдений и т.п.), приемы логико-семантического анализа, графические приемы, различные методы формального выражения зависимостей между элементами системы, построение сетевых и других графиков. Результаты анализа и проектирования отражаются в конкретных инженерных проектах производственных помещений, технологических линий, транспортных сооружений, в планах размещения оборудования, пространственной организации, планировки рабочих мест, зон транспортных потоков, систем передачи данных, в регламентации отношений между элементами системы с помощью норм, стандартов, положений, должностных инструкций, структур управления, схем взаимодействия, блок-схем, оргограмм, документограмм, сетевых графиков и т.п.

Моделирование в организационном проектировании

   Изучать производственные системы с целью создания организационных проектов можно как на физических, так и на математических моделях. Поскольку построение физических моделей производственных систем связано со значительными затратами средств и времени, наиболее целесообразно исследовать системы с использованием математических моделей.

Таблица 4

Организация процесса труда в элементарной производственной системе /23/

Параметры реализации	Формы регламентации
	В сфере организации вещественной части производства	В сфере организации труда	В сфере организации управления
Субъект-объект (от кого? к кому?)   Предмет-содержание (что? какого качества?)     Объем (сколько?)     Время (когда?)       Место, пространство (где? куда?)           Способ (как?)	Технологический переход     Предмет труда (заготовка, деталь); операция (передел)     Количество (заготовок, деталей)   Продолжительность операции (передела)   На каком оборудовании, в какой зоне, маршрут перемещения         технология	Форма разделения и кооперации труда   Специализация работника на выполнении данной операции     Норма выработки     Норма времени       Планировка рабочего места (зона). Траектории рабочих движений и перемещения предметов труда   Приемы и методы труда (карта организации труда)	Распределение работ, назначение исполнителя   Задание (номенклатура, содержание работ)       План в объемном выражении     График       Определение рабочего места           Инструктаж, выдача технической и технологической документации

 

 

Моделирование позволяет в той или иной форме воспроизвести изучаемый объект или совокупность количественных взаимосвязей, характеризующих этот объект с целью получения новой информации об объекте, выявить сущность наблюдаемых явлений, приобрести знания о взаимосвязях составляющих элементов объекта.

Действительно, если бы удалось построить во всех деталях модель предприятия и производственного процесса, менять формы и методы организации производства и управления и наблюдать поведение параметров модели под влиянием этих изменений, то это во многом способствовало бы повышению эффективности решений, принимаемых в процессе организации производства, труда и управления.

В настоящее время созданы и используются при проектировании математические методы, позволяющие моделировать производственный процесс или действия отдельных его элементов.

Ниже приводится характеристика классов математических моделей, которые могут найти применение в организационном проектировании.

Детерминированная модель. Эта модель строится в тех случаях, когда факторы, влияющие на конечный результат процесса, поддаются достаточно точной оценке, а случайные факторы либо отсутствуют, либо ими можно пренебречь.

 Стохастическая (вероятностная модель) модель. Такая модель строится в том случае, если факторы, влияющие на конечный результат производственного процесса, являются случайными.

Эвристические модели. Эти модели, в значительной степени, основываются на опыте, интуиции, аналогии и индукции, т.е. на эвристических методах проектирования. В настоящее время все шире находят применение методы, позволяющие формализовано отображать эвристические процедуры.

Теоретико-игровые модели. Используются в условиях неполной информации, когда складываются конфликтные ситуации.

Сетевые модели. Эти модели позволяют объективно устанавливать минимально необходимое время и расход ресурсов для выполнения работ.

В настоящее время разработан и начал широко применяться аппарат имитационного моделирования, который позволяет построить модель, описывающую поведение производственной системы и провести на ней ряд экспериментов, с помощью которых можно изучить воздействие на функционирование этой системы тех или иных организационных решений.

Обобщение уже имеющегося опыта и анализ возможностей машинной имитации позволяет определить области эффективного использования имитационного моделирования при проектировании производственных систем. Ниже приводится ряд областей возможного применения имитационного моделирования.

К числу задач выбора вариантов производственной структуры можно отнести: выбор типа производственной структуры объединения (предприятия), и входящих в их состав подразделений, проектирования рациональной планировки подразделений и размещения оборудования в цехах и на участках, формирование оптимальной структуры парка оборудования и другие.

При проектировании технического обслуживания и обеспечения производства с помощью имитационного моделирования решаются задачи: проектирование системы транспортного обслуживания и моделирование деятельности диспетчера, проектирование складского хозяйства, разработка графиков ремонта оборудования, определение количества резервных станков, потребности в запасных частях и т.д.

В качестве примера класса задач проектирования организации труда рабочих можно назвать: выбор индивидуальной или бригадной формы труда, определение состава бригады, разработку графиков многостаночного обслуживания, определение количества наладчиков и операторов при работе на станках с ЧПУ и другие.

В последующем изложении приводится пример использования имитационного моделирования для определения “точек” контроля качества в технологической цепочке изготовления определенных видов продукции.

Имеется некоторый участок с некоторым оборудованием на каждом рабочем месте. На участок поступают заготовки, которые подлежат обработке. Деталей, обрабатываемых на участке, несколько типов  . Каждый тип детали имеет свой маршрут обработки и в общем случае содержит разное количество операций, обрабатываемых в разной последовательности. Известны стоимостные характеристики операций, заданные в виде матрицы: , где , . Интенсивность выхода деталей в брак по каждому рабочему месту . Бракованные детали образуют множество Ф, где ФÎZ.

Требуется определить количество (N) и местоположение контрольных операций (М) в технологической цепи при стоимости контрольной операции Ц_м и при условии, что бракованные детали снимаются на контрольных операциях с дальнейшей обработки.

При решении этой задачи наибольший эффект достигается при обоснованной расстановке контроллеров по цепочке технологического процесса. С этой целью используется многофункциональная имитационная модель. Применение метода имитационного моделирования позволило найти число контрольных операций, близкое к минимальному, правильно расположить их по ходу технологического процесса, а также определить и некоторые другие технико-экономические характеристики организации работ на участке. В качестве критерия F для оценки возможных вариантов расположения “точек” контроля принята суммарная величина потерь от брака и стоимости контрольных операций:

                                  (1)

Методика решения задачи. Для построения имитационной модели собираются с применением метода моментных наблюдений статистические данные о распределении брака по операциям. Аналогичными методами собирается и другая статистика, характеризующая параметры производственного процесса. Набор необходимой статистики (удельный вес брака по операциям, стоимость обработки деталей, затраты на контрольные операции) использован в качестве априорной информации при проведении экспериментов. Анализируя данные по интенсивности выхода обрабатываемых деталей в брак и стоимости операций выбирают наиболее очевидные.

На следующем этапе по всей совокупности  выбранных решений ставятся имитационные эксперименты и определяется функция цели. Может оказаться, что при анализе результатов экспериментов, ситуация подскажет исследователю ряд новых вариантов решений. Их необходимо также проанализировать.

По результатам экспериментов выбирается решение, соответствующее минимальному уровню суммарных потерь.

 

Использование организационных модулей в

проектировании и совершенствовании организации

 производства, труда и управления

Важнейшей особенностью проектирования организации производства, труда и управления в производственной системе (ПС), является возможность поэтапной разработки и внедрения организационных преобразований. Модульный принцип построения технических средств позволяет эффективно применять в процессе проектирования типовые организационные решения. В целях ускоренной и качественной разработки комплексного оргпроекта ПС предлагается применять типовое организационное обеспечение (организационные блоки) как для отдельных элементов, так и в целом ПС различного вида и назначения.

Блоки организационного обеспечения формируются из модулей, представляющих типовые организационные решения по различным вопросам организации производства, труда и управления (по производственной и организационной структурам, системе оперативного управления, организация производственных и процессов подготовки производства, организация и оплата труда персонала и другим). Следует различать единичные и комплексные организационные модули.

Единичные организационные модули содержат типовые организационные решения по выполнению отдельных функций организации производства, труда и управления. Комплексный организационный модуль объединяет несколько модулей, обеспечивающих реализацию комплексной функции системы организации производства. Например, комплексный модуль “Оперативное управление ПС” содержит модули “Оперативно-производственное планирование”, “Регулирование”, “Контроль” и другие. Модули содержат организационные решения и процедуры, схемы, алгоритмы, зафиксированные в соответствующих нормативных документах.

Модульный подход в проектировании, включает разработку отдельных организационных модулей и компоновку на их базе организационных систем (подсистем) различного уровня.

В связи с большим многообразием возможных решений при реализации конкретных функций организации производства, труда и управления ПС следует иметь широкий набор (фонд) оргмодулей. Выбор конкретного варианта системы организации производства, системы управления и т.п. на основании набора оргмодулей целесообразно проводить с помощью метода морфологического анализа. Все возможные организационные решения фиксируются в морфологических матрицах, а выбор рационального варианта осуществляется в соответствии с принятым критерием эффективности функционирования ПС.

Организационное проектирование на основе модулей позволяет существенно сократить сроки и стоимость проектирования, повысить качество проектных решений за счет многовариантности. При этом упрощается внесение изменений в организационную систему, что позволяет повысить адаптивность производственной системы в процессе функционирования. При реализации модульного подхода следует учитывать определенные требования к оргмодулям и их свойства: иерархическая структура системы модулей; функциональная завершенность; конструкционная завершенность и независимость; проблемная ориентация; наличие системы базовых модулей; незамкнутость системы модулей.

Иерархическая структура системы модулей. Структура системы организационных модулей соответствует структуре производственной системы. Например может быть представлена соответствующей структуре организации производства в функциональном, поэлементном и интеграционном разрезах.

Функциональная завершенность понимается как способность каждого оргмодуля реализовывать конечное число функций, в сумме по системе модулей обеспечивающих нормальный ход производства.

Свойство конструкционной завершенности и законченности для оргмодулей означает оформление их в виде потоков информации, документооборота, отношений, полномочий, подчиненности, т.е. формирование и технологии процессов и их формы и структуры.

Проблемная ориентация понимается как направленность на решение конкретных задач, реализацию конкретных функций организации производства, труда и управления. Для развития необходимо наличие системы базовых модулей, которые применительно к организации производства представлены в виде стандартов организации производства, типовых решений.

Незамкнутость системы модулей представляется как возможность наращивать уровни и расширять функциональный набор модулей каждого уровня. Для оргмодулей это свойство имеет особое значение при формировании и развитии организации производственной системы.

Ситуационный подход

В реальных условиях традиционно построенная на основе функционального разделения управленческого труда система организации управления производством становится недостаточно эффективной. Это обусловлено тем, что при возникновении определенной производственной ситуации ее структура и методы решения задач сопоставляются с принятой специализацией в органе управления. Для простых ситуаций это выполнить достаточно легко. Сложнее ситуации, как правило вызывают необходимость реализовать значительное число разнонаправленных связей и взаимодействий, выходящих за рамки принятой специализации.

При проектировании организации управления производством с использованием ситуационного анализа заранее исследуются и систематизируются (по повторяемости, степени важности и другим параметрам) возможные ситуации в деятельности хозяйственной организации. Большое практическое значение приобретает возможность предвидеть причины и источники возникновения ситуаций и иметь в запасе заранее спроектированный механизм их моделирования и разрешения для того, чтобы исходя из имеющихся ресурсов и критериев предпочтения выбрать приемлемые варианты.

При реализации метода ситуационного анализа в проектировании систем управления, организации производства рекомендуется следующая последовательность работ:

1) определение классификационного спектра ситуаций, характерного для конкретной организационной системы;

2) осуществление диагноза ситуаций их приоритета по возникающим проблемам, отрицательным последствиям неправильного и несвоевременного их разрешения и другим критериям;

3) изучение характеристик ситуаций и определение тех факторов, которые влияют на принятие решений;

4) разработка вариантов организационных решений;

5) выбор оптимальных организационных решений, наилучшим образом соответствующих требованиям всего комплекса ситуаций.

Однако недостаточная методологическая и методическая проработка вопросов ситуационного анализа серьезно затрудняет использование этого метода в процессе проектирования.

Методы организационного проектирования

В практической деятельности по рационализации организации производства, труда и управления, при проектировании новой организационной системы применяется большое количество методов оргпроектирования. Под методом оргпроектирования следует понимать комплекс определенных приемов, основанных на сознательном, целенаправленном применении особой системы логических, технических, математических и других действий, направленных на создание проекта.

Существует много подходов к классификации и систематизации методов оргпроектирования. Методы оргпроектирования, с точки зрения, их применения на различных стадиях процесса оргпроектирования можно сгруппировать в четыре группы: методы обследования и анализа объекта проектирования, методы совершенствования или непосредственно проектирования, методы внедрения организационных решений и методы оценки эффективности проектных решений.

К методам обследования и анализа объекта оргпроектирования относятся: анкетирование, изучение фактических затрат, фотография рабочего дня, функционально-стоимостной анализ, SWOT- и STEEP-анализ, экспертная оценка, сравнение, декомпозиция, структуризация целей, нормативный, моделирование, и построение и анализ функционально-структурной и информационной модели, метод карты потерь, анализа затрат, тестирование и т.д.

В совершенствовании действующей и проектировании новой организации производственной системы применяются следующие методы: системный анализ, аналогии, синтез моделирования, экономико-математические методы, аналитический, опытный, функционально-стоимостной анализ, SAPT-моделирование, многокритериальные экспертные методы оценки, метод сравнительной морфологии, «мозговая атака», синектики, диагностическое моделирование и др.

При внедрении организационных решений применяются административно-командный, экономические, психологические и др. методы.

В качестве методов обоснования и оценки эффективности проектных решений, как правило, используются методы сравнения, расчета экономической эффективности, стоимостной анализ, экспертной оценки.

 

Описание перечисленных и других методов, применяемых в организационном проектировании, их достоинства и область применения приведены в многочисленной литературе /6, 12, 21, 22, 29/.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПРОЕКТИРОВАНИЯ

 

В процессе организационного проектирования общепринято выделять три стадии: предпроектная подготовка, проектирование, внедрение. На рис. 10 приведены стадии и этапы организационного проектирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предпроектная подготовка включает три этапа: организационную подготовку, проведение предпроектного обследования производственной системы и разработку технического задания.

Организационная подготовка обеспечивает создание необходимых организационных условий для проведения проектных работ и включает:

1)    определение объекта и цели проектирования;

2)    определение источников финансирования;

3)    формирование проектной группы или специализированного подразделения, выполняющего проектные работы, назначение ответственных руководителей;

4)    разработку системы планирования, учета и стимулирования деятельности проектного подразделения или группы;

5)    разработку и утверждение плана выполнения работ.

Предпроектное обследование объекта оргпроектирования (предприятия, подразделения)

В процессе предпроектного обследования производственной системы проводятся следующие работы:

1)    разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования;

2)    диагностическое обследование;

3)    рабочее детальное обследование.

Разработка методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования состоит в изучении методических и нормативных материалов по организации и проведению аналитических работ и создании на их основе методик и нормативов для конкретного предприятия; определении основных требований и критериев эффективности функционирования системы организации производства, труда и управления.

Диагностическое обследование дает общую характеристику производственной деятельности предприятия, исследует материальные, трудовые, финансовые ресурсы предприятия, выявляет резервы, определяет общие направления организационного совершенствования (преобразования) и проведения рабочего, детального обследования.

В процессе диагностического обследования анализируется динамика показателей технического уровня производства, показателей уровня организации производства, труда и управления.

Рабочее обследование проводится в трех направлениях: 1) организация производственных процессов; 2) организация труда; 3) организация управления.

Рабочее обследование состояния организации производственных процессов включает: характеристику производственной структуры, специализации и кооперации подразделений и производств, характеристику организации основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов, их особенности, обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами.

Обследование организации труда состоит в изучении вопросов разделения и кооперации труда, организации рабочих мест, определения уровня их механизации и автоматизации, нормирования труда, оплаты труда, материального и морального стимулирования рабочих, ИТР и служащих, подготовки и повышения квалификации кадров, использования различных форм организации труда, состояния условий труда.

Детальное обследование организации управления производством включает изучение организационной структуры предприятия и его подразделений, анализ деятельности служб предприятия, выполняющих следующие основные функции:

−          общее линейное руководство;

−          конструкторская подготовка производства;

−          технологическая подготовка производства;

−          инструментальное обслуживание производства;

−          организация ремонтных служб;

−          транспортное обслуживание;

−          технико-экономическое планирование;

−          оперативное управление;

−          материально-техническое снабжение и сбыт;

−          бухгалтерский учет;

−          контроль качества;

−          маркетинг;

−          работа с кадрами и др.

В случае разработки проекта организации вновь создаваемого предприятия предпроектное обследование состоит из: разработки методического и нормативного обеспечения предпроектного обследования; диагностического обследования, которое проводится в сокращенном объеме по проектной документации, отражающей общую характеристику предприятия, характеристику основных производственных процессов, требований и условий функционирования предприятия и т.п.

Разработка технического задания (ТЗ)

Техническое задание является исходным документом для разработки проекта организации производства, труда и управления.

Разработка ТЗ на выполнение работ по оргпроектированию включает (рис.11):

1)    изучение документов, являющихся основанием для проектирования организации производства, труда и управления: приказа по предприятию о начале работ, документов по обеспечению финансирования проектирования, и формировании проектной группы (подразделения), плана выполнения работ;

2)    изучение материалов и рекомендаций предпроектного обследования организации производства, труда и управления на предприятии;

3)    изучение литературы о прогрессивных научных разработках и опыте лучших аналогичных предприятий по оргпроектированию;

4)    составление технического задания;

5)    утверждение технического задания.

В техническом задании должны быть отражены следующие положения:

1)      основание для разработки оргпроекта;

2)      цели разработки оргпроекта;

3)      краткая характеристика предприятия;

4)      результаты предпроектного обследования и анализа;

5)      основные требования к проектируемой системе организации производства, труда и управления;

6)      рекомендации по совершенствованию, преобразованию или построению новой системы организации производства, труда и управления;

7)      технико-экономические результаты разработки и внедрения оргпроекта;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Рис. 11 – Последовательность разработки ТЗ

 

8)      состав разделов оргпроекта;

9)      содержание этапов проведения работы по оргпроектированию;

10)    источники финансирования работ;

11)    порядок приемки проекта;

12)    источники информации для разработки проекта (методические и нормативные документы, источники информации о передовом опыте, теории и практике).

Проектирование организации производства, труда и управления

Вторая стадия проводится в два этапа: техническое проектирование и рабочее проектирование.

Техническое проектирование

Технический проект (ТП) системы организации производства, труда и управления предприятия разрабатывается на основании утвержденного технического задания.

 

На этапе технического проектирования вырабатываются общие решения о построении (совершенствовании или преобразовании) системы организации производства, труда и управления.

Техническое проектирование включает:

1)           изучение ТЗ на проектирование;

2)           изучение информационных материалов о передовом опыте, достижениях науки;

3)           изучение инструктивных методических и нормативных документов;

4)           принятие организационных решений по основным направлениям проектирования:

выбор варианта внутрипроизводственной специализации, разработка производственной структуры предприятия, организационной структуры;

выработка решений по организации основного производства;

выработка решений по организации вспомогательного и обслуживающего производства;

выработка решений по организации технического контроля и управления качеством продукции;

выработка решений по организации научно-технической подготовки производства;

выработка решений по организации управления производством;

выработка решений по организации труда;

выработка решений по организации экономических отношений внутри производства;

5)    определение ожидаемого экономического эффекта от внедрения оргпроекта;

6)    экспертиза и утверждение комплекта документации по техническому проектированию.

В состав ТП рекомендуется включать следующие разделы:

1.       Общая характеристика организационной системы

2.  Организация основного производства

3.  Организация ремонта и технического обслуживания

4.  Организация инструментального обслуживания

5.  Организация транспортного обслуживания

6.  Организация материально-технического снабжения и сбыта, складского хозяйства

7.  Организация капитального строительства и хозяйственного обслуживания

8.  Организация маркетинга

9.  Организация технической подготовки производства

10.          Организация технического контроля и управления качеством продукции

11.          Организация труда и подготовки кадров

12.          Организация экономической службы

13.          Организация внешнеэкономической деятельности и др.

Общая характеристика организационной системы должна включать:

· цели, назначение и критерии функционирования предприятия;

· основные технико-экономические характеристики предприятия;

· организационную структуру предприятия;

· производственную структуру;

· расчет общей численности.

Каждый из последующих разделов технического проекта организации производства на предприятии должен содержать:

· общую характеристику подсистемы;

· организационную структуру подсистемы;

· функции и задачи управляющих подразделений;

· положения о подразделениях;

· численность ИТР и служащих по подразделениям;

· общую планировку управленческих подразделений;

· общую характеристику информационного обеспечения;

· перечень основных документов;

· схему документооборота;

· рекомендации по системе оплаты и стимулирования труда ИТР и служащих;

· технические оргпроекты цехов.

Проект организации производства в цехе на этапе технического проектирования предусматривает:

· общую характеристику цеха;

· цели и назначение;

· технико-экономическую характеристику;

· внутрицеховую производственную специализацию, производственную структуру;

· организационную структуру цеха;

· общую планировку цеха;

· расчет численности промышленно-производственного персонала;

· общую характеристику организации основного производства;

· положение о ПДБ;

· общую характеристику организации вспомогательного и обслуживающего производства;

· положения о службах вспомогательного и обслуживающего хозяйства;

· общую характеристику организации экономической деятельности;

· положение о ПЭБ;

· общую характеристику организации управления качеством;

· положение о БТК;

· общую характеристику организации управления технологической подготовкой производства;

· положение о технологическом бюро;

· положения о начальнике цеха, заместителе, начальнике участка, сменном мастере, мастере;

· формы организации труда;

· положения о бригадире, совете бригады;

· рекомендации по системе оплаты труда ИТР и служащих;

· рекомендации по системе оплаты труда основных, вспомогательных и обслуживающих рабочих.

Этап технического проектирования завершается экспертизой и утверждением комплекта документации по техническому проектированию организации производства, труда и управления, включающей:

1)    исходные положения по проектированию, включающие основание для разработки ТП, цели и задачи разработки, источники финансирования, состав исполнителей, анализ результатов предпроектного обследования;

2)    технический проект организации производства, труда и управления;

3)    расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения оргпроекта;

4)    сопутствующую документацию (описание содержания этапов проектирования, сроки их выполнения и исполнители, аннотированный отчет об исследованиях отечественного и зарубежного опыта по оргпроектированию, методики предпроектного обследования и результаты его проведения).

Рабочее проектирование

Рабочий проект (РП) организации производства, труда и управления разрабатывается на основе утвержденного технического проекта. Цель рабочего проектирования – это создание рабочей документации, необходимой для построения (совершенствования или реорганизации) организационной системы предприятия.

На этом этапе состав работ аналогичен техническому проектированию, но в отличие от него при рабочем проектировании производится подробная разработка всех направлений проектирования и комплекса материалов по внедрению оргпроекта.

Рабочий проект состоит из тех же разделов, что и технический проект.

Общая характеристика организационной системы включает:

·          общую характеристику предприятия;

·          технико-экономическую характеристику;

·          производственную структуру;

·          организационную структуру;

·          расчет общей численности;

·          функции структурных подразделений.

Остальные разделы представляют собой организационные проекты управляющих подсистем цехов и хозяйств.

Основное содержание оргпроектов управляющих подсистем, разработанных в ТП, должно быть дополнено:

·          рекомендациями о методах управления;

·          подробной разработкой информационного обеспечения;

·          технологией управления;

·          организацией труда;

·          автоматизацией управленческого труда.

Рабочая документация по организации производства, например, в цехе должна содержать более детализированные, углубленные разработки по организации основного, вспомогательного и обслуживающего производства, организации экономической деятельности в цехе, организации управления качеством и технологической подготовкой производства, организации труда рабочих, ИТР и служащих, охране труда и технике безопасности.

В оргпроект цеха необходимо включать схемы размещения производственных отделений (участков), состав и характеристику оборудования, его планировку, схемы производственных потоков, разработку информационного обеспечения, описание управленческих процедур, штатное расписание и должностные инструкции, организацию АРМ, расчеты численности рабочих, ИТР и служащих, материалы по нормированию труда, системе оплаты и стимулирования, совмещению профессий, формам организации труда, оргпроекты рабочих мест, характеристику условий труда и мероприятия по обеспечению техники безопасности, методики, нормативы, классификаторы, инструкции, формы документов и другую нормативно-техническую документацию.

Комплект рабочей документации по проектированию организации производства предприятия включает:

1)    исходные положения по проектированию организации производства (аналогично ТП);

2)    рабочий проект по организации производства, труда и управления;

3)    расчет экономического эффекта от внедрения комплексного оргпроекта предприятия;

4)    материалы по организации внедрения комплексного оргпроекта предприятия, содержащие: положение по внедрению; план-график реализации оргпроекта с указанием сроков, исполнителей; методические рекомендации по системе стимулирования внедрения проекта, организации контроля и учета реализации оргпроекта;

5)    сопутствующую документацию.

К сопутствующей документации технического проектирования могут быть добавлены методики проводимых при проектировании расчетов, методики нормирования труда, наборы стандартных программ для решения задач на ЭВМ, системы кодирования и шифрования документации, состав типовых проектов по организации рабочих мест, методические рекомендации по классификации и другие документы по усмотрению руководителя проекта, которые необходимы для разработки оргпроекта, но не входят в его состав.

Схема последовательности процедур по осуществлению рабочего проектирования аналогична техническому проектированию, но включает дополнительно разработку рекомендаций по внедрению оргпроекта.

Внедрение оргпроекта

Внедрение оргпроекта проводится на основании материалов по реализации рабочего проекта организации производства, содержащихся в комплекте рабочей документации, в два этапа: 1) подготовка к внедрению; 2) внедрение (рис. 12).

Подготовка к внедрению включает работы:

1)    формирование программно-целевой группы, ответственной за выполнение работ по реализации проекта.

Необходимость создания группы должна быть оговорена на этапе предпроектной подготовки;

2)    изучение комплекта рабочей документации по проектированию;

3)    материально-техническую подготовку, которая заключается в проведении работ по строительству и перестройке отдельных помещений, их перепланировке, приобретении дополнительного оборудования, оснастки, технических средств управления и т.п.;

4)    профессиональную подготовку кадров, которая заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников предприятия (ИТР, служащих, рабочих) для работы в новых условиях;

5)    социально-психологическую подготовку, которая состоит в проведении мероприятий (бесед, лекций и т.п.) по убеждению работников в необходимости и эффективности реализации оргпроекта, привлечению их к активному участию в его осуществлении;

6)    разработку системы стимулирования, которая заключается в формировании положений по материальному и моральному стимулированию работников на период внедрения проекта;

7)    опытно-экспериментальную проверку, которая представляет собой апробацию оргпроекта или его частей на отдельных объектах с целью выявления недостатков в оргпроекте и их устранения для успешной реализации всего комплекса работ по внедрению проекта;

8)    корректировку рабочей документации по результатам опытно-экспериментальных работ.

Этап внедрения включает три вида работ: реализация оргпроекта; расчет фактического экономического эффекта; проведение приемо-сдаточных работ.

В реализации проекта совершенствования или преобразования организации производства на предприятии в отличие от внедрения проекта построения новой организационной системы можно выделить три части:

1)    частичное внедрение, когда элементы проектируемой организации производства постепенно вытесняют элементы функционирующей системы и поэтому существуют рядом с ними;

2)    полное внедрение, знаменующееся заменой старой системы на проектируемую;

3)    адаптация новой системы, доказывающая ее жизнеспособность и эффективность.

Структура и содержание этапов разработки оргпрое5тов могут быть различными. Например, технический и рабочий проекты часто выполняются в виде техно-рабочего проекта. В приложении А приведены фазы и этапы организационного инжиниринга.

Проектирование управленческих и организационных процедур

Протекающие в производственных системах процессы управления, организации производства и труда фиксируются в виде управленческих и организационных процедур, операций, действий.

Так как, предметом труда в управлении является информация, то процесс и преобразования могут быть представлены в виде отдельных элементов или действий. Отдельные действия объединяются в управленческие операции, под которыми понимают часть управленческого процесса, выполняемого исполнителем над определенным видом информации на отдельном рабочем месте. Совокупность взаимосвязанных управленческих операций, выполняемых над определенным видом информации и имеющих законченную (хотя и ограниченную) цель, называют управленческой процедурой.

Управленческие процедуры являются отдельным видом более широкого класса организационных процедур. В состав организационных процедур, кроме управленческих, входят также процедуры, связанные с организацией, обеспечением и обслуживанием производственных процессов, функционированием производственной системы и ее элементов и др.

Разработка управленческой процедуры включает:

определение цели процедуры;

разработку схемы процедуры;

описание операций, входящих в процедуру;

разработку форм документов, используемых в процедуре.

На организационную (управленческую) процедуру составляется карта процедуры. Карта управленческой процедуры представляет собой, как правило, координатную оперограмму, в которой отражается совокупность выполняемых операций, имеющей законченную (хотя и ограниченную) цель.

В карте процедуры (табл. 6) по горизонтали указываются службы (исполнители), участвующие в решении данной задачи, а по вертикали – наименование операций в логической последовательности. В клеточках таблицы с помощью условных обозначений указываются действия по выполнению каждой операции и какие документы при этом обрабатываются, а стрелками обозначается движение документов. Также рассчитывается трудоемкость операции и сетевой график. Схема процедуры позволяет наглядно представить всю технологию решений конкретной управленческой процедуры.

Управленческая процедура может выполняться либо полностью в отдельном подразделении или подсистеме, либо несколькими подразделениями или подсистемами. Перечень управленческих процедур и карты их выполнения следует составлять как при детальном обследовании подразделений и подсистем, так и в процессе проектирования новой технологии управления. Перечень и содержание управленческих процедур должны обеспечить реализацию закрепленных за подсистемами, подразделениями или отдельными исполнителями целевых функций. Отдельные управленческие процедуры могут соединяться в более крупные. Примерами управленческих и организационных процедур могут быть:

расчет производственной мощности;

расчет производственной программы;

составление сводной и других видов производственных спецификаций;

управление производством отливок (штамповкой, кузнечной и механической обработкой, сваркой, сборкой, окраской);

приемка, отправка и учет на складах материалов, деталей и готовых изделий;

расчет потребности и запасов материалов, покупных изделий;

контроль и учет поступления грузов на завод;

планирование и проведение текущего (капитального, аварийного) ремонта;

планирование потребности в инструментах и технологической оснастке;

планирование и контроль изготовления (обеспечения) инструментом и оснасткой;

приемка, учет и хранение инструмента и оснастки;

планирование, учет, контроль и регулирование хода технической подготовки производства;

входной контроль продукции, контроль качества деталей, узлов и изделий в текущем производстве;

учет брака и ведение статистики;

прием, обучение, переподготовка, увольнение и перевод работающих;

планирование и учет рабочего времени;

расчет и учет фонда заработной платы по категориям;

расчет себестоимости изделий, учет затрат на производство;

планирование и учет основных технико-экономических показателей;

определение и распределение общезаводских, цеховых и других расходов;

заключение и контроль договоров;

методика проведения служебных совещаний и регламент работы руководящего состава и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. КОМПЛЕКСНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ ПРЕДПРИЯТИЯ (ЦЕХА). УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ И ВНЕДРЕНИЕМ ОРГПРОЕКТА

 

Проектирование организационной системы представляет собой процесс разработки технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания производственных систем и обеспечения управления в процессе функционирования.

В практической деятельности отечественного машиностроения обстоятельное проектирование организации производства пока является скорее исключением, нежели правилом. В качестве удачных примеров организационного проектирования можно назвать проекты организации производства, труда и управления, разработанные и реализованные на ВАЗе и КАМАЗе.

Опыт работы этих предприятий показывает, что использование организационных проектов позволило не только быстро освоить производственные мощности, но и создать высокоорганизованное и культурное производство, отвечающее самым высоким экономическим требованиям.

Производственная система по составу входящих в нее подсистем и элементов, числу внутренних и внешних связей, характеру неопределенности всегда сложнее той технической системы, для изготовления которой она создается. Но если для самой простой технической системы разрабатывается подробный технический проект, то тем более недопустимо создавать производственную систему без всесторонне разработанного и обоснованного организационного проекта.

В составе проекта организации производства объединения, предприятия могут быть выделены следующие крупные проекты:

1-й раздел.         Общесистемные сводные данные: производственная структура объединения, предприятия; структура системы управления; состав и численность кадров, мероприятия по их подготовке и переподготовке; система оперативного управления производством.

2-й раздел.         Организационные решения, относящиеся к формированию функциональных подсистем: организация подготовки производства, организация производственных процессов, организация производственной инфраструктуры, организация материального обеспечения производства, организация маркетинга и сбыта продукции.

3-й раздел.         Организационные решения, относящиеся к организации элементов производственного процесса: организация труда участников процесса производства, организация функционирования орудий труда, организация движения предметов труда в производстве; интеграция элементов производства в единый процесс.

4-й раздел.         Решения по установлению экономических отношений в процессе производства: формирование подрядных коллективов, обоснование моделей внутреннего хозрасчета, построение систем оплаты труда и стимулирования отдельных работников.

5-й раздел.         Организационные проекты подразделений объединений и предприятий: филиалов производств, цехов, участков, бригад.

6-й раздел.         Непрерывное комплексное совершенствование организации производства, труда и управления.

Важнейшей задачей проектирования организации производства, труда и управления является разработка проекта – полного комплекта документации на соответствующую производственную систему, содержащего принципиальные решения и необходимое представление о построении системы, а также исходные данные для обеспечения ее функционирования в условиях действующего производства. Наибольший эффект от реализации оргпроекта можно получить, если в нем будет соблюден принцип комплексности.

Комплексный организационный проект производственной системы – это комплект проектной документации, регламентирующий всю совокупность процессов организации производства, труда и управления, разработанный на базе достижений науки и передового опыта с учетом требований, предъявляемых к производственной системе, и обеспечивающий ее эффективное функционирование.

На рис. 8 и 9 показаны состав и содержание комплексного организационного проекта ПО «АвтоВАЗ» и состав раздела комплексного оргпроекта «Организация инструментального оснащения основного производства».

Ниже приведен примерный состав организационного проекта цеха машиностроительного предприятия.

Комплекта документации по организационному проектированию цеха содержит:

1.    Исходные положения по проектированию организации производства в цехе.

2.    Комплексный оргпроект цеха.

3.    Расчет экономического эффекта от внедрения комплексного оргпроекта цеха.

4.    Сопутствующая документация.

5.    Положение по внедрению комплексного оргпроекта цеха.

1.    Исходные положения по проектированию содержат следующие данные:

1.1. Сведения о документах, служащих директивной основой для разработки проекта.

1.2. Цели и задачи оргпроекта.

1.3. Источники финансирования.

1.4. Состав исполнителей по разработке оргпроекта.

1.5. Анализ результатов предпроектного обследования.

2.    Состав комплексного оргпроекта цеха.

2.1. Общая характеристика цеха.

2.1.1.   Цели, назначение.

2.1.2.   Технико-экономическая характеристика.

2.1.3.   Производственная структура.

2.1.4.   Организационная структура.

2.1.5.   Общая планировка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.6. Расчет численности промышленно-производственного персонала.

2.2. Организация производственного процесса.

2.2.1. Организация основного производства.

2.2.2. Организация вспомогательного и обслуживающего производства.

2.3. Организация управления.

2.3.1. Общее линейное руководство.

2.3.2. Организация управления производственными процессами.

2.3.3. Организация управления качеством продукции.

2.3.4. Организация управления технической подготовкой производства.

2.4. Организация труда.

2.4.1. Организация труда основных рабочих.

2.4.2. Организация труда вспомогательных и обслуживающих рабочих.

2.4.3. Организация труда ИТР и служащих.

2.5. Условия труда и техника безопасности.

2.5.1. Общая характеристика условия труда и техники безопасности.

2.5.2. Зоны условия труда.

2.5.3. Типовые режимы труда и отдыха рабочих.

2.5.4. Типовые режимы труда и отдыха ИТР и служащих.

2.5.5. Средства защиты от воздействия неблагоприятных элементов производственной среды.

2.5.6. Мероприятия по обеспечению благоприятных условий труда и требований техники безопасности.

3. Расчет экономического эффекта от внедрения комплексного оргпроекта цеха.

Представляет собой расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проектируемой организации производства, труда и управления, проводимый на основе утвержденной методики.

4. Сопутствующая документация.

4.1. Описание содержания процесса проектирования, сроки их выполнения и состав исполнителей.

4.2. Аннотированный отчет об исследованиях отечественного и зарубежного опыта по оргпроектированию.

4.3. Методики и нормативная база предпроектного обследования.

4.4. Результаты предпроектного обследования.

4.5. Методики нормирования труда.

4.6. Типовые проекты организации рабочих мест.

4.7. Методики классификации (классификаторы) продукции, инструмента, оборудования, документов и т.п.

4.8. Формы документов.

4.9. Описание системы кодирования и шифрования документации.

4.10. Наборы стандартных программ решения задач на ЭВМ.

Состав сопутствующей документации может быть дополнен другими материалами, не вошедшими в комплексный оргпроект.

5. Положение по внедрению комплексного оргпроекта цеха.

5.1. Общая характеристика работ.

5.2. Календарный план графика внедрения.

5.3. Смета затрат.

5.4. Рекомендации по реализации оргпроекта.

В приложении В приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации предприятия и основные этапы формирования новой организационной структуры.

 

 

 

 

 

Расчет трудоемкости работ при разработке

оргпроекта

 

Трудоемкость разработки и внедрения комплексного оргпроекта можно определить различными методами: аналогии, методом экспертной оценки, нормативно-расчетным, методом удельных весов.

При использовании метода аналогии для определения трудоемкости разработки нового оргпроекта исходят из трудоемкости разработки базового оргпроекта аналогичного объекта проектирования. При этом трудоемкость базового оргпроекта корректируется в сторону увеличения или уменьшения с учетом сложности нового объекта проектирования, наличия типовых проектных решений, степени детализации проектных работ, необходимости решения новых дополнительных проектных решений и т.п.

Метод экспертной оценки может применяться двумя способами. В первом случае эксперты делают согласованную оценку трудоемкости в целом оргпроекта. Во втором случае составляется подробный перечень проектных работ и по каждой работе экспертным путем определяются исполнители и ожидаемое время выполнения. Тем самым определяется ожидаемая трудоемкость выполнения отдельных проектных работ, сумма которых и составляет общую трудоемкость оргпроекта. Данный подход используется при составлении сетевого графика разработки и внедрения оргпроекта.

При наличии расчетных формул по определению трудоемкости отдельных работ по проектированию, а также соответствующих норм времени трудоемкость оргпроекта используется нормативно-расчетный метод.

Трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта (например, цеха) можно определить методом удельных весов. Вначале определяются удельные веса отдельных стадий и этапов в общей трудоемкости оргпроекта (табл. 5). Затем определяется трудоемкость выполнения одного из этапов и с учетом удельного веса данного этапа определяется как общая трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта, так и отдельных этапов.

Таблица 5

Удельный вес стадий и этапов оргпроектирования, %

Общая трудоем­кость оргпро­екта, %	Предпроектная подготовка			Проектирование		Внедрение
	Органи­зацион­ная	Предпро­ектное обследо­вание	Разра­ботка ТЗ	Техниче­ское про­ектиро­вание	Рабочее проекти­рование	Подго­товка к внедре­нию	Внедре­ние
100	1¸3	30¸40	5¸10	15¸25	20¸30	2¸4	3¸5

 

Трудоемкость предпроектного обследования цеха определяется по формуле:

                                    (2)

Трудозатраты на предпроектное обследование управляющей системы цеха (Т_ус) определяются по формуле:

 

           (3)

 

где    n_общ           –          общая численность обследуемого управленческого подразделения;

n_i  –   количество сотрудников, выполняющих оригинальные функции;

0,5 и 0,2 чел.-мес.       –   норматив на обследование одного сотрудника, выполняющего, соответственно, оригинальные и повторяющиеся функции;

К_общ     –   коэффициент, учитывающий трудоемкость по общесистемной обработке.

Трудоемкость обследования управляемой системы цеха (Т_пс) определяется по формуле:

 

                                                      (4)

 

где    N  –   количество детале-операций, выполняемых в цехе;

Р_всп    –   количество вспомогательных рабочих в цехе;

0,02 и 0,2 чел.-мес. – норматив на обследование, соответственно, на детале-операцию в основном производстве и одного вспомогательного рабочего.

 

Управление разработкой и внедрением оргпроекта

Своевременность и качество реализации оргпроектов, в значительной степени, определяются эффективностью управления процессами их разработки и внедрения. Система управления проектом должна обеспечить согласованную целенаправленную деятельность всех участников процесса проектирования. В общем виде, «управление проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей» /26/.

Управление оргпроектом осуществляется путем реализации основных функций управления: анализ, планирование, организация, контроль, регулирование.

Система управления проектом имеет сложную иерархическую структуру с несколькими уровнями: управление проектом в целом, управление реализацией основных стадий и этапов оргпроектирования, а также, и отдельных работ и работ по обеспечению проекта (финансами, кадрами, материальными, информационными и другими ресурсами).

Основополагающей функцией управления проектом является планирование, в рамках которого определяется состав проектных работ и мероприятий по обеспечению разработки и внедрению оргпроекта в целом и по отдельным стадиям и этапам, определяется трудоемкость и стоимость, разрабатываются календарные планы (графики) выполнения работ, регламентирующие сроки проведения работ и выделение ресурсов.

В процессе реализации проекта постоянно анализируется фактическое состояние проекта, качество и сроки выполнения проектных работ, ресурсное обеспечение и степень риска, причины отклонения фактического положения дел от плана.

Основанием для анализа являются результаты контроля хода выполнения проекта, объектами которого являются: качество и сроки выполнения работ, затраты и финансирование работ, документация проекта и др.

По результатам контроля и анализа хода выполнения оргпроекта разрабатываются регулирующие воздействия с целью устранения отклонений от плана работ.

Для организации управления проектом могут использоваться два типа организационной структуры: матричная структура или создание рабочей группы управления проектом. Также возможна для управления сложными проектами комбинация этих типов структур.

Наиболее эффективным в управлении разработкой и внедрением оргпроектов является применение метода сетевого планирования и управления (СПУ). Календарное планирование в рамках СПУ осуществляется путем построения укрупненных и детализированных сетевых графиков.

В сетевых графиках (сетевых моделях) отражается весь комплекс проектных работ. После определения состава работ по разработке и внедрению оргпроекта устанавливают логическую последовательность работ и событий, назначают исполнителей и определяют длительность выполнения работ. Длительность работ (t_ож(ij)), как правило определяется экспертным методом по формулам:

 

                  (5)

или

                     (6)

 

где                     t_min, t_н.в., t_max     –          минимальное, наиболее вероятное и максимальное время выполнения работы (ij), определяемое экспертом.

Перечень работ и их длительность сводится в таблицу по форме 1.

Форма 1 – Перечень и длительность работ по разработке и внедрению оргпроекта

Код работы	Наименование работы	Исполнители (должность, количество человек)	tmin, дн.	tн.в., дн.	tmax, дн.	Длительность работы (tож), дн.
1	2	3	4	5	6	7

 

Построение сетевого графика осуществляется в соответствии с правилами и методикой построения сетевых моделей. При этом рассчитываются параметры сетевого графика: ранние и поздние сроки свершения событий, резервы времени событий, полные и частные резервы работ, критический путь.

Сетевой график может быть оптимизирован по времени, по использованию различных ресурсов. Оптимизация сетевого графика на ЭВМ проводится с помощью стандартной программы. Рекомендуется строить календарные план-графики и эпюры загрузки исполнителей оргпроекта, использования ресурсов до и после оптимизации.

В результате определяют перечень проектных работ, сетевой график, состав исполнителей и трудоемкость разработки и внедрения оргпроекта.

В практике могут применяться сетевые модели различного вида: детерминированные, стохастические, альтернативные, возвратные.

При использовании метода СПУ, как правило, создается группа (бюро) сетевого планирования и управления проектом (проектами). Исходя из параметров сетевого графика, всем исполнителям проекта выдаются задания на выполнение работ с указанием соответствующих сроков и выделенных ресурсов. В установленные (контрольные) сроки исполнители представляют по определенной форме («карточка СПУ») информацию о выполненных работах. На основе анализа выполненных работ определяются отклонения от запланированного хода работ и разрабатываются регулирующие воздействия. При этом могут производиться перерасчет параметров сетевого графика, перераспределение ресурсов от выполнения отдельных работ, установление новых сроков выполнения и т.п.

Сетевой график дает наглядное представление о ходе выполнения проекта, позволяет не только быстро выявить «узкие места», но и оценить последствия для проекта в целом от невыполнения отдельных работ и, соответственно, принять своевременные меры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. АВТОМАТИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. САПР ОП

 

Повышение качества и эффективности оргпроектов требует совершенствования как научного, нормативно-методического обеспечения проектирования, так и оснащения проектировщиков современным комплексом технических средств, компьютеризации большинства процессов проектирования, создания эффективных информационных систем, развитых баз данных и интеллектуальных систем.

Выполнение проектных работ можно в значительной мере автоматизировать.  В табл. 7 представлены данные о достигнутом и возможном уровнях автоматизации работ при проектировании предприятий /7/.

 

Таблица 7

Уровень автоматизации проектных работ, %

 

Проектная работа	Удельный вес в общем объеме работ	Достигнутый уровень автоматизации	Возможный уровень автоматизации
Инженерный расчет	16	80	100
Информационно-логическая	32	11	50
графическая	52	1,0	80

 

Как видно из табл. 7 в целом можно обеспечить 100 % уровень автоматизации инженерных расчетов, 50 % - информационно-логических и 80% графических проектных работ.

Специалистами оценивается возможность выполнения отдельных проектных процедур с помощью вычислительной техники от 30 % при оформлении проектных работ до 100 % при проведении расчетов, выборе состава оборудования, составлении различных ведомостей и спецификаций, выполнение отдельных графических работ (табл. 8).

Таблица 8

Уровень выполнения проектных процедур с применением ЭВМ,  % /7/

Процедура	Удельный вес трудоемкости проектных работ	Возможный уровень выполнения с помощью вычислительной техники
Организация и обработка данных	9	40
Выполнение расчетов	16	100
Выбор принципиальных схем, процессов и конструкций	4	50
Выбор состава оборудования	8	100
Размещение и компоно80вочные решения	9	60
Формирование и выдача заданий смежникам	4	80
Согласование принятых решений со смежниками	3	40
Разработка конструктивных элементов	4	80
Графическое выполнение решений	21	100
Составление ведомостей и спецификаций оборудования, материалов	7	100
Оценка ТЭП и лимитов стоимости	3	70
Оформление проекта	6	30

В общем случае, автоматизированным называется такое проектирование, при котором отдельные преобразования описаний объекта, алгоритма его функционирования, алгоритма процесса, а также представление описаний на различных языках осуществляется путем  взаимодействия человека и ЭВМ. Применение ЭВМ позволяет широко использовать математическое моделирование при исследовании и проектировании организационной системы, а также ускорить обработку большого объема информации в ходе организационного проектирования и др.

Автоматизированное проектирование документов организационно-управленческого характера (положение методики, инструкции и п.т.) с помощью банка документов можно осуществлять двумя способами:

1) корректировка и внесение изменений в базовый документ интерактивным методом;

2) изменение базовых  документов и формирование новых с использованием интеллектуальных систем.

Например, при автоматизированном проектировании документов в процессе создания автоматизированной системы управления предприятием (АСУП) выполняются следующие процедуры /1/:

а) поиск прототипа (документа-модуля) по ключевым словам и кодам в файле документов;

б) работа с макетом модуля-редактирования текста  и формирование документа в памяти ЭВМ;

в) анализ прототипов  (если их насколько);

д) включение модуля в библиотеку разработчика;

е) распечатка модуля в виде листинга;

ж) согласование документа-модуля с заинтересованными группами разработчиков;

з) редактирование модуля с учетом полученных замечаний;

и) занесение модуля в библиотеку проекта;

к) распечатка документа-модуля по установленной форме;

л) комплектование проекта АСУП;

м) согласование и утверждение проекта АСУП

н) дополнительное редактирование с учетом опытной эксплуатации проектных решений;

о) пополнение файла модулей оригинальными документами.

 

Техническое обеспечение организационного

проектирования

Существенное влияние на качество и продолжительность оргпроектирования оказывает  уровень технической оснащенности проектировщиков. Комплекс технических средств (КТС) включает в себя средства вычислительной техники, оргтехнику, средства связи и обмена информацией, средства отображения информации, средства машинной графики и др. (рис. 13).

В организационном проектировании комплекс технических средств обеспечивает выполнение следующих функций /1,7/:

- сбор и обобщение исходных данных об объекте проектирования;

- ввод и контроль достоверности и точности данных о функционирующих или проектируемых объектах управления, организации производства и труда:

- выполнение необходимых расчетов;

- отображение и редактирование информации в форме, необходимой для преобразования и хранения информации и для выполнения вычислительных операций;

- обеспечение диалогового режима в работе с алфавитно-цифровой и графической информацией, при выполнении расчетов;

- отображение итоговых и проектируемых результатов решений в форме, удобной для восприятия проектировщиков и пользователей;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

 

Рис. 13 – Состав КТС организационного проектирования (ЦП – центральный процессор; ОЗУ – оперативное запоминающее устройство; ПВВ – процессор ввода-вывода; ВЗУ – внешнее запоминающее устройство; УВВ – устройство ввода-вывода; УПД – устройство подготовки данных) /1/.

 

- создание технической документации в выходном формате, хранение, поиск и многократное использование ранее разработанных документов;

- получение оперативных ответов на запросы пользователей;

- обеспечение оперативного обобщения проектировщиков с пользователями в процессе решения проектных задач;

обучение пользователей и проектируемой системой:

Возможная структура комплекса технических средств представлена на рис. 14.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 14 – Структура КТС организационного проекта

 

Составной частью структуры КТС являются автоматизированное рабочее место (АРМ) проектировщика, представляющее собой совокупность технических, программных и методологических средств предназначенных для выполнения функциональных задач по разделам проектирования. АРМ проектировщика  соответствующего профиля может функционировать в рамках общей системы автоматизированного проектирования (САПР) предприятия или в автономном режиме. АРМ проектировщика оснащается средствами обработки и передачи информации (процессор, мини и макро – ЭВМ, каналы ввода-вывода информации, каналы связи и обмена информацией и др.) и терминальным оборудованием (дисплеи, графопостроители, кодировщики, устройства считывания и вывода информации и т.д.). Также оснащение АРМ должно включать специализированную мебель.

 

Система автоматизированного проектирования

организации производства

Важным направлением интенсификации машиностроительного производства является автоматизация проектных работ различного характера путем создания специализированных систем автоматизированного проектирования. В соответствии с ГОСТ 23501.108-85 различают САПР изделий машиностроения и приборостроения, САПР технологических процессов в машиностроении и приборостроении, САПР объектов строительства, САПР организационных систем.

Наименее разработанной является САПР организационных систем. Это объясняется как чрезвычайной сложностью и разнообразием объема автоматизации производственных систем, отсутствием теоретических и методических  и методических разработок, так и недостаточным вниманием к данной проблеме руководителей предприятий.

Необходимость повышения качества разработки организационных проектов, сокращения затрат и сроков проектирования требует создания специализированной системы  автоматизированного проектирования организации производства (САПР ОП).

Основной целью создания САПР ОП является разработка наиболее экономичного варианта организации производства, труда и управления производственных систем, обеспечивающего получение максимального хозрасчетного дохода.

Применение электронной вычислительной техники в организационном проектировании создает возможности для ускорения обработки большего объема информации и подготовки различных вариантов проектных решений. Использование режима активного диалога проектировщика с ЭВМ позволяет ему принимать все принципиальные решения.

САПР ОП входит в качестве подсистемы в интегральную автоматизированную систему управления предприятием  (ИАСУП) и взаимодействуют с другими подсистемами – АСНИ, САПР конструкций, САПР технологии, АСТПП, АСУП и т.д.

Архитектура САПР ОП. Согласно ГОСТ 23501.101-87, любая САПР представляет собой организационно-техническую систему, объединяющую действия коллектива людей и комплекса технических средств по автоматизированному проектированию и организованную оптимальным образом в проектное подразделение.

САПР ОП – подразделение проектной организации (предприятия), коллектив которого при помощи комплекса технических средств осуществляет автоматизированное проектирование организации производства, труда и управления производственной системы.

В САПР ОП выделяют проектирующие обслуживающие подсистемы и подсистемы обеспечения (рис. 15).

К проектирующим относятся подсистемы, в которых выполняются проектные процедуры и операции по разработке элементов системы организации производства. В их число входят подсистемы обследования и анализа состояния организации производства, разработки организационных моделей, проектирование отдельных элементов организации производства, разработки и комплексирования организационных модулей и блоков и др.

Структура и состав проектирующих подсистем может быть различной и состоять, например, из следующих подсистем:

 

а) информационная подсистема – информация о публикациях в области организации производственных систем, информация о методиках, справочные и нормативные материалы в области организации производства, труда и управления и др.

б) подсистема организационного анализа и поиска решений – оптимизация объема выпуска продукции, оптимизация размещения оборудования в пространстве и загрузки оборудования во времени, разработка имитационных моделей проектируемых форм организации производства, оптимизация транспортных потоков, статистический анализ математических экспериментов и др.

в) подсистема расчетов – технически обоснованных норм времени на все операции (детали), норм расхода материалов по деталям (изделиям), нормативов расхода инструмента и оснастки, календарно-плановых нормативов для системы оперативного управления производством, расчет параметров и оптимизация планов-графиков огрпроектирования, трудоемкости и стоимости работ по оргпроектированию и т.д.

 Под обслуживающим понимают подсистемы, обеспечивающие функционирование проектирующих подсистем (например, подсистема поисковой, формирования организационной документации).

В САПР ОП входят следующие виды обеспечения: методического, лингвистического, математического, программного, технического, информационного, организационного.

Методическое обеспечение САПР ОП – совокупность документов, устанавливающих состава, правила отбора и эксплуатации средств обеспечения автоматизированного проектирования.

Организационное обеспечение САПР ОП – совокупность положений, инструкций, приказов, штатных расписаний, квалификационных требований и других документов, регламентирующих организационную структуру подразделений, связи между ними, их функции, а также форму представления результатов проектирования и порядок рассмотрения проектных документов.

Лингвистическое обеспечение  САПР ОП – совокупность языков проектирования, включая термины и определения, правила формализации естественного языка и методы сжатия и развертывания текстов, необходимых для выполнения автоматизированного проектирования, необходимых для выполнения автоматизированного проектирования.

Математическое обеспечение  САПР ОП представляет собой совокупность математических методов математических моделей и алгоритмов проектирования, необходимых для выполнения автоматизированного проектирования.

Программное обеспечение САПР ОП представляет собой совокупность машинных программ, а также пакетов прикладных программ, предназначенных для получения по своему назначению разбивается на два вида: системное и прикладное (проблемное).

Техническое обеспечение САПР ОП представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих технических средств. Оно должно включать как универсальные средства ввода, обработки и вывода информации из ЭВМ, так и специализированные: автоматизированные рабочие места, пункты выпуска документации, специализированные микро ЭВМ и др.

Информационное обеспечение САПР ОП содержит все данные, необходимые для проектирования организации производства в производственных системах. Прежде всего сюда относятся документы, государственных и отраслевых стандартов, типовых проектных решений, типовых элементов, стандартных проектных процедур и др. Общее архитектурное решение при построении САПР ОП является подобным традиционным решением при создании всех автоматизированных систем.

При организации САПР ОП следует выделять в структуре системы следующие подразделения:

- группа управления созданием САПР ОП и разработки средств организационного обеспечения;

- группа технического обеспечения и эксплуатации:

- группа программного и  методического обеспечения:

- группа информационного обеспечения.

 

Требования к САПР ОП как специфической системе

автоматизированного проектирования

Объектом САПР ОП может быть любая производственная система (производственное объединение, предприятие, цех, участок и т.п.).

Основными целями САПР ОП являются: 

- повышение технико-экономических показателей проектируемых за счет выбора наиболее оптимальных решений в области организации производства на стадии проектирования и увеличения выпуска продукции на стадии ее эксплуатации;

- повышение производительности и качества труда инженерно-технического персонала при проектировании организации производства;

- сокращение сроков разработки проектов организации производственных систем и снижение затрат на проектирование.

К САПР ОП предъявляется ряд требований: максимальная степень автоматизации процессов проектирования, универсальность, адаптивность и непрерывность развития САПР ОП, экономичность проектных решений.

Для реализации основных требований при построении САПР ОП должны быть соблюдены  принципы создания систем автоматизированного проектирования, которые можно разделить на три группы: проектирования, системотехнические и организационные.

К принципам проектирования относятся принципы системности, комплексности, эффективности, принцип новых задач.

Системотехническими являются принципы комплексного использования вычислительной техники и программных средств, типизации решений, единства информационной базы, организации непосредственного обобщения пользователя с системой, развития системы.

К организационным относятся такие принципы, как обеспечение необходимой готовности предприятия и использования САПР ОП, концентрации, специализации и кооперации персонала и технических средств.

При проектировании организационных систем необходимо учитывать роль «человеческого фактора» в их функционировании.

В условиях автоматизированного проектирования имеется возможность смоделировать поведение работников в зависимости от изменения различных параметров системы организации производства.

В САПР ОП должно быть обосновано распределением функций между автоматизированным и не автоматизированным  проектированием.

Большинство проектных задач следует решать в диалоговом режиме. Высокие требования предъявляются к методам автоматизированного проектирования организационных решений. Правильный выбор метод, средств и технологии проектирования создает условия для снижения затрат и сокращения сроков проектирования.

К числу основных методов, которые целесообразно использовать при автоматизированном проектировании организационных задач, следует отнести метод поиска аналога, метод синтеза на базе оргмодулей и типовых организационных решений, метод моделирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Базилевич Л.А. Автоматизация организационного проектирования. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.-176 с.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. Учебник. М.: Инфра – М, 2000. – 182 с.

3. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. Учебное пособие. -  М.: Машиностроение, 1993. – 368 с.

4. Воронин С.И., Жалдак Н.И., Родионова В.Н. Совершенствование организации производства механообрабатывающих цехов. Воронеж: Воронеж.обл. Союз НИО, 1991.-164 с.

5. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. - М.: Экономика, 1987.-103 с.

6. Джонс Дж. К. Методы проектирования: Пер.с англ.- М.: Мир, 1986.-326с.

7. Егоров В.А. Автоматизация проектирования предприятий. – Л.: Машиностроение, Лнингр. отд-ние, 1983.-327 с.

8. Кобзев В.В. Теоретические основы организационного проектирования производственных систем: Учеб.пособие. - Барнаул: Изд-во Алт. ГТУ, 1996.- 117с.

9. Коллинз Г., Блей Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1986. –264 с.

10. Коновалов В.С. Организация, механизация и экономика заводского транспорта. – М.: Машиностроение, 1980. – 312 с.

11. Котляров И.В. Теоретические основы социального проектирования. – Мн.: Наука и техника, 1989. – 188 с.

12. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инженеринг. Учеб. пособие. – М.: «Приор», 1999. – 256 с.

13. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

14. Мельников Г.Н., Вороненко В.П. Проектирование механосборочных цехов: Учебник. – М.: Машиностроение, 1990. – 352 с.

15. Мильнер Б.З. Теория организаций – М.: ИНФА-М, 1998. – 336 с.

16. Организационно-технологическое проектирование ГПС/ Под ред. С.П. Митрофанова. – М.: Машиностроение, 1986. – 294 с.

17. Организация производства: Учебник для вузов/Под ред. О.Г. Туровца. – Воронеж, 1993. – 384 с.

18. Петров В.Н., Кобзев В.В. Организационное проектирование цеха: Учеб. пособие. – Барнаул: Изд-во Алт. ГТУ , 1995. – 180 с.

19. Повышение экономической эффективности машиностроительных предприятий/Под общ. ред. Е.М. Карлика. – М.: Машиностроение, 1988. – 264 с.

20. Проектирование машиностроительных заводов: Справочник в 6 т. –М.: Машиностроение, 1974 – 1976 гг.

21. Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1975. – 132 с.

22. Семь нот менеджмента.–3-е изд.–М.: ЗАО//Журнал Эксперт, 1998.- 424 с.

23. Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии. – М.: Экономика, 1991. – 175 с.

24. Теория организации и организационное проектирование (Пособие по неклассической методологии): Учеб. пособие/Под ред. Т.Л. Фокиной и др. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та 1997. – 240 с.

25. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 1991. – 111с.

26. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Два-Три, 1993. – 443с.

27. Шехтер В.Я. Проектирование кузнечных и холодноштамповочных цехов: Учебник. – М.: Высш. шк., 1991. – 367 с.

28. Шичкин П.В. Методологические основы организационно-экономического проектирования системы управления объединением (предприятием). – Саратов: Изд-во Саратов. ун-та, 1983. – 155 с.

29. Шушански Я. Методология рационализации: Пер. с венг. – М.: Экономика, 1987. – 248 с.     

Приложение А

 

Таблица А1

Основные фазы и этапы организационного инжиниринга /12/

 

Фазы	Этапы	Содержание этапа	Методы, инструменты, действия
1	2	3	4
1 Диагностика	1.1 Описание текущего состояния оргмодели («как есть»)	1.1.1 Комплексный функциональный и информационный анализ организации: взаимодействие с внешним окружением; качественные и количественные показатели оценки результативности деятельности; состав, качество и степень выполнения функций, и бизнес- процессов; материальные, финансовые, информационные потоки; структура организации (организационная, юридическая, финансовая и т.д.); существующие и необходимые ресурсы.	SWOT- и STEEP-анализ. Построение и анализ функционально-структурной и информационной модели существующей организации бизнес-процессов  (SADT- модели). Инструментарий BPR. Проведение ФСА для выявления зон дисбаланса «функция – стоимость», выделение центров затрат и т.д. Динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др. Методы активизации творчества («мозговой штурм» и т.д.) Совещания рабочих групп с привлечением внешних консультантов («фасилитаторов»).
		1.1.2 Выявление и систематизация симптомов проблем
		1.1.3 Формулирование текущих проблем функционирования организации
	1.2 Определение целей и ограничений изменения организационной модели	1.2.1 Определение иерархии и приоритетности целей реорганизации (желаемого состояния модели). 1.2.2 Выработка ограничений для достижения каждой цели: установка временных и ресурсных ограничений (кадровых, финансовых, материальных и т.д.)	Построение дерева целей. Определение приоритетов в целеполагании. Экспертные методы оценки.

 

 

 

Продолжение таблицы А 1

 

1	2	3	4
2. Проектирование	2.1 Разработка вариантов оргмодели («как должно быть»)	2.1.1 Разработка функционально- структурных и информационных моделей рациональной организации бизнес-процессов. 2.1.2 Проектирование различных вариантов оргструктуры и соответствующих систем менеджмента.	SADT- моделирование. Инструментарий BPR. Сравнение с успешным опытом других организаций.
	2.2 Моделирование вариантов	2.2.1 Моделирование различных вариантов организационной модели («что, если …») по всем ее компонентам. 2.2.2 Прогнозирование реакции персонала в случае реализации каждого варианта.	Динамическое моделирование распределения ресурсов. Моделирование экономических финансовых параметров. Проведение ФСА.
	2.3. оценка и выбор вариантов по заданным критериям	2.3.1 Оценка и выбор вариантов с помощью согласованного набора критериев и ограничений	Многокритериальные экспертные методы оценки. Построение «профиля» каждого варианта огрмодели.
	2.4 Разработка и выбор стратегии реализации варианта	2.4.1 анализ факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку и выбор стратегии реализации изменения: временные рамки; имеющиеся ресурсы; позиции инициаторов изменения; степень сопротивления и лояльности персонала и т.д.	Модель «стратегического континуума» Коттера и Шлезингера. Модель «анализ поля сил» К. Левина.
	3.1 осуществление реорганизации и развивающих мероприятия	3.1.1 привлечение необходимых ресурсов. 3.1.2 Обеспечение вовлеченности персонала в процесс.	Распределение полномочий и ответственности. Обеспечение эффективных

 

 

 

 

 

 

Окончание таблицы А 1

1	2	3	4
3. Реализация		3.1.3 Координация действий участников процесса	коммуникаций. Наставничество и индивидуальные консультации. Анализ роли и планирование карьеры. Процессное консультирование и мероприятия по построению команды.
	3.2 Контроль, оценка результатов и закрепление изменений	3.2.1 Анализ фактических и ожидаемых значений критериев достижения целей. 3.2.1 Выявление причин рассогласований и выработка корректирующих мероприятий.	Совещания рабочих групп с привлечением внешних консультантов. Контроль «план-факт». Обследование или аудит культуры. Интервью с отдельными лицами или фокус-группами.

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

Справочное

 

Основные этапы и мероприятия организационного проектирования /24/

 

1. Уяснить проблему, для разрешения которой необходимо создать (или создана) организацию.

2. Определить причину возникновения (миссию) организации.

3. Сформировать кредо организации, которое бы выражало основные ценности.

4. Сформировать целевую картину организации и основные методы их достижения.

5. Понять, кто будет следить за соблюдением декларированных целей и с  помощью каких механизмов.

6. Определить основные функции организации и ее технологическое ядро.

7. Описать основные связи организации с внешней средой.

8. Осуществить департаментализацию, т.е. разделение организации на широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлением ее деятельности.

9. Определить тип департаменталиации (дивизиональный, линейный, матричный, штабной).

10. Установить соотношение полномочий различных подразделений и их связи между собой (делегирование).

11. Построить органограмму организации.

12. Определить должностные обязанности и поручить их исполнение определенным лицам.

13. Проследить ход информационных и финансовых потоков в организации.

14. Определить наличие информационно-аналитических групп,  центров.

15. Определить соотношение формального и неформального руководства.

16. Рассмотреть проблему карьеры сотрудников, формы найма, аттестации, поощрений и наказаний, переподготовки и т.д. (кадровая концепция и программа кадрового обеспечения организации).

17. Включительно проследить замкнутость всех управленческих (властных, информационных, финансовых) функций в организации.

18. Проконтролировать, не утеряла ли организация свой объект (т.е. то, что она должна делать и то, чем она управляет).

19. Выделить основные болезни организации (дисфункция, целенедостижение, бюрократизация, олигархия, стагнация).

20. Рассмотреть, к каким стратегиям склонна прибегать организация в случае опасности (продолжать деятельность, увеличивать затраты, уменьшить затраты, впасть в панику, отмирать самоуничтожиться).

21. Рассмотреть проблему имиджа организации, кто и с помощью каких механизмов его поддерживает.

22. Рассмотреть, к какому типу инвестиций готова организация и кто мог бы их осуществить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Приложение В

 

Структура организационного проекта

реструктуризации предприятия /13/

 

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2. Анализ состояния компании, в том числе:

2.1 Организацинно-управленческие факторы.

2.2 Финансово-экономические факторы.

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения функций управления

5. Проект изменения мощности/численности производственных/ управленческих единиц.

6. Проект изменения функций управления

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта.

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

 

Основные этапы формирования новой

организационной структуры

 

      1. Фиксация существующего штатного расписания:

1.1 Получение утвержденного штатного расписания.

1.2 Кодировка рабочих мест.

1.3 Разработка базы данных «Библиотека работ компании».

1.4 Наполнение базы данных с помощью анкетирования персонала.

1.5 Анализ «Библиотеки работ компании» на предмет выявления дублирования, пробелов и факторов, реализация которых важна для развития организации.

     2. Анализ недостатков организационной структуры предприятия:

2.1 Проведение совещания с руководством пре приятия на предмет определения основных недостатков и предварительного распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

2.2 Выявление причин возникновения указанных недостатков и оценка их возможного влияния на эффективность работы предприятия.

2.3 Структуризация выявленных недостатков. Определение возможных путей решения проблем.

      3. Разработка нового штатного расписания компании:

3.1 Встречи с руководством и административными работниками по формированию концепции новой структуры компании. Рекомендуемые типы структур описаны в п. 10.7

3.2      Выработка проекта штатного расписания.

3.3 Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре, что имеет принципиальный характер: к коду будут привязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет, документооборот, система планов и отчетности. По коду будут ранжированы блоки и отделы, производится разнообразные выборки.

3.4 Условные заполнения фамилиями новых рабочих мест. Наполнение обязанностями новых рабочих мест (из «Библиотеки работ»).

3.5 Приведение названий рабочих мест в соответствии с положением в иерархической структуре и тарифно-квалификационным справочником. Подготовка приказа на утверждение руководству перечнем должностей.

3.6 Создание единой тарифной сетки компании. Присвоение каждому коду «должностной вилки».

3.7 Создание (адаптация) программы «Штатное расписание» с удобным интерфейсом и необходимой атрибутикой для анализа созданной структуры.

   4. Разработка пакета положений о структурных подразделениях.

4.1 Разработка и утверждение типовой формы Положения о структурном подразделении.

Коллективное совещание руководителей и администраторов по окончательному согласованию распределения функциональных обязанностей между структурными подразделениями.

Формирование руководителями подразделений предварительного варианта положений.

Утверждение генеральным директором компании пакета положений о структурных подразделениях.

      5. Создание пакета положений и должностных инструкций на рабочие места:

5.1 Создание и утверждение типовых Положений о руководящем работнике      и Должностной инструкцией сотрудника. Типовая должностная инструкция может включать следующие разделы:

      - общие положения;

      - диапазоны ответственности;

      - полномочия;

      - список документов, отнесенных в компетенции конкретного сотрудника («вход» в документооборот);

      - «горизонтальные» взаимодействия сотрудников;

           - квалификационные требования.

5.2 Разработка анкет (должностных инструкций с включенным описанием рабочих мест) и создание плана-графика анкетирования персонала организации, утвержденного приказом.

5.3 Проведение коллективного совещания (совещаний) по разъяснению некоторых терминов.

5.4 анкетирование персонала организации. Формирование предварительного варианта должностных инструкций.

5.5 Согласование должностных инструкций с непосредственными руководителями сотрудников. Определение взаимосвязи должностных инструкций со следующими документами (соответствующие форматы необходимо ввести):

          - требования к кандидату на рабочее место;

          - личностная спецификация;

          - требования к ведению документации на рабочем месте.

5.6 Формирование окончательного варианта пакета положений о руководящих работниках и должностных инструкций на сотрудников.

5.7 Преобразование базы данных «Библиотека работ» за счет включения должностных инструкций в единую компьютерную систему «Организационная структура предприятия».

       6. Разграничение функций управления. Разработка и утверждение следующих документов:

-                       устав;

-                       положение об общем собрании акционеров;

-                       положение о совете директоров;

-                       положение о правлении;

-                       положение о статусе президента;

-                       положение о статусе генерального директора;

-                       положение о ревизионной комиссии.

       7. Разработка и утверждение локальных нормативных актов компании:

-   положение о структуре управления компанией в системе регулярного менеджмента;

-                       правила внутреннего делового распорядка

-                       положение о персонале;

-                       кодекс деловой этики;

-                       порядок урегулирования споров;

-                       положение об оргструктуре и штатном расписании;

-                       прочие административные стандарты процедур.

      8. Аттестация и наем персонала:

8.1 Разработка и утверждение у руководства Положения об аттестации сотрудников и аттестационной комиссии.

8.2 Разработка анкеты по оценке уровня профессиональных и личностных качеств работников компании.

8.3 Аттестация существующих работников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

8.4 Наем дополнительных сотрудников (на базе требований к кандидату на рабочее место).

Далее на основе созданной базовой основе следуют этапы комплексной реструктуризации.

       9. Постановка документооборота.

       10. Постановка управленческого учета.

       11. Введение персонального материального учета.

       12. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда.

       13. Воспитание корпоративного духа в организации

       14. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.

 

 

 

                                                                                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………...…	3
1 Сущность и задачи организационного проектирования………………………………………………………	4
2 Производственная система как объект проектирования……………………………………………………...…	14
3 Основные подходы и методы организационного проектирования систем…………………………………….	23
4 Процесс организационного проектирования…………………………………………………………...	48
5 Комплексный организационный проект предприятия (цеха). Управление разработкой и внедрение оргпроекта………………………………………………………	67
6 Автоматизация организационного проектирования. САПР ОП………………………………………...……...….	80
Список литературы…………………………...………...	93
Приложение А ……………………………………….....	95
Приложение Б ……………………………………….....	98
Приложение В ……………………………………….....	100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Учебное издание

 

 

Воронин Сергей Иванович

 

 

 

Организационное проектирование

 

 

Компьютерный набор А.А. Цукановой

 

ЛР №  066815 от 25.08.99. Подписано в печать            2001

Формат 60х84/16. Бумага для множительных аппаратов.

Усл.печ.л. 6,6. Уч.-изд.д. 6,4. Тираж       экз.“С”.

Зак. №

 

 

 

 

Воронежский государственный технический университет

394026 Воронеж, Московский просп., 14