Теория организации.
Структурирование организаций
"Структурирование
организаций" Г. Минцберг
(www.socioego.ru)
Содержание
Введение
БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ШЕСТЬ БАЗОВЫХ КООРДИНАЦИОННЫХ
МЕХАНИЗМОВ
Взаимная подгонка
Прямой надзор
Стандартизация процесса труда
Стандартизация выпуска
Стандартизация навыков
Стандартизация норм
ВАЖНЕЙШИЕ ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА
Специализация работ
Формализация поведения
Тренинг
Индоктринация
Группировка организационных
единиц
Размеры организационных
единиц
Стандартизация выпуска
Способы связи
Децентрализация
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Продолжительность жизни и
размер организации
Техническая система
Внешняя среда
Власть
КОНФИГУРАЦИИ
Предпринимательская
организация
Механистическая организация
Профессиональная организация
Диверсифицированная
организация
Инноваторская организация
Миссионерские организации
Политическая организация
Введение
Доминирующий в
настоящее время «единственно верный подход» к анализу организационных структур
сформировался еще в начале XX в. В соответствии с ним существуют лишь два
способа организационного дизайна — правильный и ошибочный. В то же время
Множество разнообразных провалов и неудач неоспоримо доказали, что, например,
те или иные системы долгосрочного планирования или программы организационного
развития хороши в одних случаях и совершенно не подходят для других ситуаций. А
потому современная теория менеджмента постепенно отказывается от «верной
дороги», предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения,
в пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием
«ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия
деятельности организации — например, длительность ее существования, размеры,
тип производственных систем, степень сложности и динамику окружающей среды и т.
д.
Нам представляется, что концепция «все зависит от...» недостаточно радикальна,
что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структур является
«третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе»
конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и
децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых
«складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому,
как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи.
Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на
логической основе в скрепленные внутренним единством группы.
Если пересмотреть в свете наших выводов результаты множества исследований
организационных структур, очевидной становится их конвергенция вокруг
нескольких конфигураций, различающихся структурными планами, ситуациями, в
которых они обнаруживаются, и даже историческими периодами, в которых они
впервые возникают.
Для того чтобы разобраться в особенностях этих конфигураций, мы должны
определить элементы, их составляющие. Соответственно, первые четыре раздела
данной статьи мы посвятим анализу базовых составных частей организации,
механизмам координации действий, учитываемым при разработке структур
параметрам, а также ситуационным факторам. И в последнем разделе мы кратко
рассмотрим структурные конфигурации.
БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Основа любой организации — операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится
основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно
они образуют операционное ядро организации. Во всех без исключения организациях
(даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный
менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е.
такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в
целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает — причем не
только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих
менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий
от операционного ядра до стратегического апекса.
По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной
группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют
административные обязанности — планируют и официальным образом контролируют
работу других сотрудников — хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода
деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют
организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные
организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит
оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и
почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью.
Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным
персоналом.
И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще
одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим
понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление
формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех
остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.
Рис. 1. Шесть базовых частей организации
Итак, мы
перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 1). Мы имеем
небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной
линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы
изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы
показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных
властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по
обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с
основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология
изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.
Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность
принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные
сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные
помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе
образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды
соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются
за расширение своих полномочий.
Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию,
повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния,
действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить
ее собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики,
клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы —
правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе
они образуют внешнюю коалицию.
В некоторых случаях внешняя коалиция ведет себя в достаточной мере
пассивно (типичный пример — держатели акций корпорации с распыленным
акционерным капиталом или члены крупного профсоюза). Иногда в ней доминирует
одна активная фигура влияния или группа действующих сообща фигур (например,
сторонний владелец коммерческой фирмы или местное сообщество, которое
намеревается внедрить определенную философию в систему школьного образования).
В некоторых других случаях внешняя коалиция может выступать в разобщенном виде,
поскольку разные группы руководствуются различными мотивами и оказывают
разнонаправленное давление на организацию (например, в тюрьме, персонал которой
разделился на два лагеря, один из которых видит главную задачу тюремного
заключения в наказании преступников, а другой — в их перевоспитании и
социальной реабилитации).
ШЕСТЬ
БАЗОВЫХ КООРДИНАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ
Всякая организованная человеческая деятельность — от изготовления
глиняных горшков до полетов на Луну — задает два фундаментальных и
противостоящих друг другу требования: необходимость разделения труда для
выполнения различных задач н потребность в его координации в рамках целостного
процесса. А потому организационные структуры могут определяться и в зависимости
от способов разделения труда и координации деятельности.
1. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством
простого информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в
процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в
одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и
интенсивность своих усилий. На рис. 2 (а) процесс взаимной подгонки изображен в
виде двунаправленной стрелки между двумя операторами. Данный метод находит
применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее
очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он
используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет
обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно
ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну.
2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет
индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод
используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится
некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль
пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством
взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия
при помощи команд. Точно так же команде по американскому футболу необходим
задающий игре тон квотербек. На рис. 2 (б) изображен лидер, отдающий
распоряжения другим сотрудникам (направленные к операторам стрелки).
Координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, когда
единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдаемых
всеми сотрудниками правил. Можно указать четыре формы стандартизации —
стандартизация процесса труда как такового; стандартизация выпуска;
стандартизация знаний и навыков на «входе» рабочего процесса; стандартизация
норм как более общее руководство деятельностью.
3. Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что
то же самое, программирование непосредственного содержания деятельности,
задание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к
большинству детских игрушек инструкции). Как показано на рис. 2 (в), такое
задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд
сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.
4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда,
а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных
видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где
именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с
болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру
подразделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продаж на
10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь
такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика (см. рис. 2 (г)).
5. Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее
эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае
стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее,
работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем
знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой
организации — например, в университете или профессиональной школе еще до того,
как индивид приступает непосредственно к труду (см. рис. 2(д)). В этом случае
стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его
профессиональной подготовки как «входное условие» профессии. Когда
врач-анестезиолог и хирург проводят операцию по удалению аппендикса, вряд ли
они будут что-то специально обсуждать (методы взаимной подгонки или прямого
надзора). Просто каждый из них и так знает, что должен делать и он сам, и
коллега, чем и достигается координация действий врачей.
6. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации
разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется
координация действий (см. рис. 2(е)). Например, если каждый член религиозного
ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать
совместные усилия к достижению общей цели.
Рис. 2. Базовые механизмы координации
Перечисленные
нами координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы
структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они
расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется
организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От
взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к
стандартизации (предпочтительнее — стандартизации труда или норм) и, наконец,
вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере
полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой
развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего
исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации
делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости
от стадий развития). В самом деле, организации, в которых отсутствует
превалирующий механизм, более всего склонны к политиканству по той простой
причине, что конфликты чаще всего возникают естественным образом именно тогда,
когда индивиды борются за влияние в условиях относительного вакуума власти.
ВАЖНЕЙШИЕ
ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА
Сущность организационного дизайна состоит в манипулировании набором параметров,
определяющих уровни разделения труда и координации. Некоторые из них относятся
к дизайну индивидуальных позиций, другие — к дизайну суперструктуры (всей
отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи - к дизайну
конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые - к дизайну системы
принятия организационных решений. Ниже мы приводим перечень основных параметров
структурного дизайна в их соотношении с координационными механизмами.
• Специализация работ относится к
определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над
ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор пока
у сотрудника не остается небольшое число узко определенных задач, и по
вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями.
Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в
обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как
правило, специализированы горизонтально, но нe вертикально. «Обогащение
содержания труда» представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих —
горизонтальном и вертикальном направлениях.
• Формализация поведения
представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных
и должностных инструкций, правил, установлений и т. п. Структуры, в которых
основным средством координации выступает стандартизация, определяются нами как
бюрократические, структуры противоположного типа — как органические.
• Тренинг — это использование для
установления и стандартизации необходимых сотрудникам при выполнении
определенных рабочих заданий навыков и знаний, формальных инструктивных
программ. Тренинг является ключевым параметром дизайна во всех тех действиях,
которые мы называем профессиональными. Тренинг и формализация являются
основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к
стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения сотрудников. В определенных
случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к
рабочим заданиям, как правила деятельности.
• Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации
норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным
идеологическим потребностям, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при
принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться
как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее
отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и
приобретают форму убеждений.
• Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для
создания структурных единиц начального и последующих уровней (наиболее типичные
случаи приведены на организационной диаграмме). Группировка способствует
координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников,
выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет
единые способы представления результатов, а также использует их близость для
взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как
рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т.
д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и
обслуживаемый рынок.
Первый из них
(см. рис. 3) относится к способам сочетания разнообразных, необходимых для
производства товаров или услуг процессов в единую цепочку управления, второй
(см. рис. 4) имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на
определенные конечные продукты, услуги или рынки. На основе какого критерия
следует производить группировку?
Во-первых, это
связи внутри рабочего процесса, или «взаимозависимости». Чем крепче
взаимосвязаны позиции или организационные единицы в рабочем процессе, тем более
желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу.
Во-вторых, это
процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют
аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например,
механики, обслуживающие станки разных типов). В некоторых случаях объединение
их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен
опытом между сотрудниками, а также способствует совершенствованию трудовых
навыков и т. п.
В-третьих, это
взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах
отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ,
обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу. И наконец,
это социальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным
основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная
поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием
для их объединения. Понятно, что для группировки на основе функций
первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в
несколько меньшей степени — социальные взаимозависимости (в том смысле, что
люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу).
Функциональная
группировка способствует специализации, позволяя, например, назначить
менеджером группы специалистов человека одной с ними профессии. Но объединение
по функциональному основанию несколько сужает перспективы, фокусируя внимание,
скорее, на средствах, а не на результатах деятельности. В то же время
группировка по признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить
степень координации процесса труда, но ценой специализации на основе процесса
или масштаба. В целом рыночная группировка ограничивает возможности выполнения
специализированных или многократно повторяющихся заданий и требует высоких
затрат. Одновременно она не позволяет воспользоваться эффектом масштаба
производства, а также предполагает дублирование ресурсов. Однако организация
получает возможность выполнения относительно разнообразных задач, облегчается
ее «переналадка» от одной задачи к другой в соответствии с потребностями
конечных рынков. А потому, если для организации существенное значение имеют
взаимозависимости внутри рабочего процесса, которые не могут быть усилены
посредством стандартизации, она предпочтет, скорее, рыночную группировку, что
позволит ей добиться повышения действенности взаимной подгонки и прямого
надзора. Но если трудовой процесс имеет разовый, нерегулярный характер (как в
мастерской ремесленника) и если стандартизация легко может вобрать в себя
важнейшие взаимозависимости трудового процесса или же существенное значение
имеют процессуальные взаимозависимости или зависимости масштаба, то организация
будет склоняться в сторону специализации или группировки на функциональной
основе.
|
Рис. 3.
Группировка на функциональной основе: культурный центр |
|
Рис. 4.
Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады |
Конечно, для
какой-нибудь совсем небольшой организации существенное значение имеет вопрос не
основания группировки, но ее порядка. Подобно тому как один из методов укладки
дров в костер («колодец») предполагает, что поленья располагаются сначала в
одном направлении, а потом в другом, так и в процессе строительства организации
могут изменяться основания группировки, что позволяет учесть все многообразие
существующих взаимозависимостей.
• Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или
субъединиц), из которых они состоят. Мы не используем здесь эквивалентный
термин «норма управляемости», поскольку в определенных случаях целесообразно
наличие в организации малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого
контроля. Например, в тех случаях, когда эксперты координируют свою
деятельность экстенсивным образом на основе взаимной подгонки (инженерная
команда в космическом агентстве), они группируются в малые организационные
единицы. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой нормой управляемости,
несмотря на сравнительный недостаток прямого контроля. Напротив, когда процесс
труда является высокостандартизированным (либо через формализацию, либо через
тренинг), размер организационных единиц может быть достаточно большим,
поскольку потребность в прямом контроле невелика. На конвейере деятельность
десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые операции
регламентируются чрезвычайно жесткими инструкциями.
• Для стандартизации
выпуска применяются плановые и контролирующие системы, которые
подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех
или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены (например,
необходимость просверлить отверстия диаметром именно в 3 см), и системы
контроля за исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра
действий уже после того, как они состоялись (например, объем продаж в
подразделении должен ежегодно возрастать на 10%).
• Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых
для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и
между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.
— Объединяющие позиции — это рабочие места, созданные специально
для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения
управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в
себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок;
или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между
торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности,
не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу
убеждения, умение вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны,
взаимодействия которых они координируют, к согласию.
— Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой
институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать
взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной
основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором
— постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие
взаимный интерес темы.
— Менеджеры-интеграторы — сотрудники, наделенные специальными
властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как
правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры
контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например,
бюджет). Пример такого рода ситуации — менеджер торговой марки в фирме,
выпускающей потребительские товары, который отвечает за определенные продукты,
но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с
различными функциональными единицами.
— Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному
завершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на
определенном уровне организации некоторые взаимозависимости являются
постоянными. На рис. 5 приведены различные способы использования подобных
«остаточных взаимозависимостей».
Рис. 5.
Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости
Так, на
различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания
группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы,
позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения
каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из
уже рассмотренных нами приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из
оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура
представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями
группировки. Например, между функциональным и рыночным основаниями (когда рынки
одного типа соотносятся с рынками другого типа — скажем, региональный рынок с
рынком определенного товара), что достигается с помощью создания двойной
структуры властных полномочий. Данная структура предполагает, что два (или
более) менеджера, организационные единицы или индивида совместно и на
равноправной основе отвечают за принятие определенного рода решений. Выделяют постоянные
матричные структуры (см. рис. 6), когда организационные единицы и
сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как
это происходит с некой гипотетической международной фирмой, и подвижные формы,
создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация
организационных единиц и сотрудников.
Рис. 6.
Постоянная матричная структура в международной фирме
Подвижные
матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях, когда из
административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в
функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости и т. д.), но
при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных проектных
командах, как это происходит в NASA (см. рис. 7).
|
Рис. 7.
Подвижная матричная структура в программе NASA по метеорологическим спутникам
|
• Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий
по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в
одной точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные
полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место
сравнительная децентрализация структуры.
Обычно выделяют
вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой
иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в
какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии
менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную
(распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами
организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные
решения предоставляется одной определенной структуре).
Мы выделяем
шесть форм децентрализации: (1) горизонтальную централизацию, когда вся
полнота власти остается на стратегическом апексе организации; (2) ограниченную
горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр
делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию
всех остальных видов работ; (3) ограниченную вертикальную (параллельную)
децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц
предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения
решений; (4) вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда
значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому
нижнему уровню структуры; (5) селективную вертикальную и горизонтальную
децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между
различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и
операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии; (6) чистую
децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между
всеми членами организации.
СИТУАЦИОННЫЕ
ФАКТОРЫ
На выбор параметров дизайна оказывают влияние (и наоборот) различные
обстоятельства или ситуационные факторы — продолжительность существования и
размер организации, технические системы производства (различные характеристики
ее внешней среды, такие как стабильность и сложность), системы власти
(например, в какой степени она контролируется внешними фигурами влияния). Ниже
мы кратко излагаем основные гипотезы.
Продолжительность жизни и размер организации
• Чем дольше существует организация, тем более формализованным
становится ее поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы
все это уже видели". Со временем организации все более склонны к
повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий, а в результате
становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.
• Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение.
Точно так же, как и в случае с организациями «в возрасте», чем более крупной
является организация, тем более формализованы ее действия. («Послушайте,
мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день.
Заполняйте форму так, как там сказано».)
• Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее
структура, т.е. тем более специализированными являются ее рабочие места и
организационные единицы, а также тем более развиты ее, административные
компоненты. По мере того как организации увеличиваются в размерах, они
получают возможность более точно специализировать рабочие места. (Крупная
парикмахерская вполне может позволить включить в штат специалиста по детским
прическам, а маленькая — нет.) А в результате такая организация широко внедряет
специализацию (или «дифференциацию») организационных единиц, что, впрочем,
означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому чем
крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления
прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через
стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия
для координации через взаимную подгонку).
• Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц.
Данное положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц
определяется размерами организаций, так как: (1) поведение организации
становится более формализованным и (2) поскольку деятельность каждой из единиц
становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать
деятельность большего числа подчиненных.
• Структура отражает продолжительность существования отрасли, в
которой оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до
промышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые
появились на свет в период строительства первых железных дорог, — структурам
другого рода, и т. д. Причины появления структур различного типа в разные
периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое — один раз возникшие
структуры сохраняются на протяжении длительного времени.
Техническая система
Техническая система относится к числу инструментов, используя которые
операционное ядро осуществляет выпуск товаров и услуг. (Ее следует отличать от
«технологии», которая относится к базе знаний организации.)
• Чем, интенсивнее регулятивная деятельность технической системы — т.
е. чем в большей степени она контролирует работу операторов, — тем более
формализованной является операционная деятельность и тем более бюрократичной
является структура операционного ядра. Технические системы регулируют труд
операторов — например, на линии массовой сборки продукции, — который становится
все более рутинным и предсказуемым, что способствует его формализации и
специализации, что, в свою очередь, создает дополнительные условия для роста
бюрократии в операционном ядре.
• Чем более сложными являются технические системы, тем более
подготовленным и профессиональным должен быть вспомогательный персонал.
Если организация использует сложное оборудование, ей требуются способные
создавать и обслуживать его квалифицированные работники. А затем она должна
наделить сотрудников достаточными полномочиями для того, чтобы принимать
необходимые решения относительно этого оборудования и обеспечить средствами
установления связей для взаимной подгонки.
• Автоматизация операционного ядра способствует трансформации
бюрократической административной структуры в структуру органическую. В
ситуации преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на
основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою
организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к
автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы
имеем дело не с людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает
актуальность (отсутствует необходимость надзора за машинами). Следовательно,
исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность
операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты
обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной
подгонки. В итоге автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу
экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через
стандартизацию.
Внешняя среда
Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста
организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим
условиям и т. д.
• Чем более динамична внешняя среда организации, тем более органична
ее структура. В стабильной среде, в которой не происходит никаких
существенных изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и
при прочих равных условиях она в большей мере полагается на координацию на
основе стандартизации. Но в том случае, если условия среды трансформируются
динамично — когда быстро изменяются потребности в тех или иных продуктах, текучесть
рабочей силы велика, а политические условия не отличаются стабильностью, —
организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения
гибкости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке, а потому должна
поддерживать более органичный тип структуры. Так, например, армия, которая в
мирное время является забюрократизированной структурой, в условиях
высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне органичную.
• Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более
децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для
децентрализации структуры является то обстоятельство, что информация,
необходимая для принятия решений, не может «обрабатываться» в одной,
единственной «голове». А потому в тех случаях, когда деятельность организации
строится на основе сложного корпуса знаний, возникает потребность в
децентрализации процесса принятия решений. Помните, что и простая, и сложная
внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными (производитель
женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что будет
модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся
операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но,
тем не менее, знает, что он будет делать).
• Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация,
тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группировку на основе рынка,
что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если
организация в состоянии выделить определенные рынки — по географическому
признаку, на основе общего клиента, но прежде всего на основе характера товаров
или услуг, — она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее
структурирование организационных единиц высокого уровня именно на этом
основании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полномочия в
управлении собственной деятельностью (что называется «ограниченной вертикальной
децентрализацией»). Проще говоря, диверсификация рынка влечет за собой
структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой
власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного
эффекта масштаба производства: если операционное ядро не может быть разделено
(например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции
должны координироваться централизованным образом (при оптовых закупках для
розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации
невозможно.
• Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию
централизовать структуру, по крайней мере временно. В случае исключительно
враждебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными
словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации — прямому надзору.
В этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко
координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на
исходящую из внешней среды угрозу.
Власть
• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной
и формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной
гипотезой в той степени, в какой организация контролируется внешней силой
(например, материнской фирмой или правительством, которое доминирует во внешней
коалиции), в ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом
апексе пирамиды и формализации собственного поведения. Причина состоит в том,
что двумя наиболее эффективными способами контроля организации извне являются
возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые
действия и или же задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более
того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую
осторожность.
• Разделение внешней коалиции влечет за собой появление внутренней
политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в
одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому как одна группа
фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.
• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и
соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода
процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна
выбираются в соответствии со сроком существования организации, ее размером,
техническими системами и средой. Однако на деле существенную роль играют и
соображения «моды», когда организации ориентируются на наиболее популярные в
настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их
потребностям. Подобно тому как Париж является столицей высокой моды, в
Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы «высокой структуры», которые
зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.
КОНФИГУРАЦИИ
Мы рассмотрели ряд организационных атрибутов — их компоненты, механизмы
координации, параметры дизайна, ситуационные факторы. Как все они сочетаются
между собой?
Мы продолжаем настаивать на существовании ограниченного числа
организационных конфигураций. Мы уже затрагивали в нашем исследовании шесть
базовых компонентов организации, шесть базовых механизмов координации, а также
шесть основных типов децентрализации. Похоже, что между этими шестерками
существуют определенные взаимосвязи, которые могут быть объяснены с позиций
ряда оказывающих давление на организацию со стороны каждого из шести
компонентов импульсов (см. рис. 8).
Рис. 8. Основные воздействующие на организацию
импульсы
Если внешние и
внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и
соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий
ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая
его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к
определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого
рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же
доминирующей части.
|
Конфигурация |
Первичный |
Ключевая
часть |
Тип |
|
Предпринимательская
организация |
Прямой надзор |
Стратегический
апекс |
Вертикальная
и горизонтальная централизация |
Предпринимательская
организация
Название
говорит само за себя, а приведенный выше рисунок полностью раскрывает суть
организации. Мы имеем дело с предельно простой структурой — единственная
организационная единица, включающая в себя одного или нескольких высших
менеджеров, один из которых доминирует над остальным и, и группу выполняющих
основную работу операторов. Поведение такой организации в наименьшей степени
формализовано, роль планирования, тренинга и особых приемов поддержания связей
минимальна. Отсутствие стандартизации означает, что ее структура органична, а
потому потребность в штатном аналитике незначительна. Аналогичным образом в
предпринимательской организации необходимы лишь несколько менеджеров срединной
линии, поскольку основная координация деятельности осуществляется на апексе. В
целях сохранения размеров численность вспомогательного персонала сведена к
минимуму. Такая организация отличается высокой гибкостью.
Необходимость поддержания гибкости обусловливается динамичностью среды,
когда решения принимаются зачастую интуитивно, поскольку лишь таким образом
организация может «перехитрить» бюрократию. Однако это возможно лишь в том
случае, если внешняя среда и производственная система достаточно просты. В
противном случае высшее руководство не в состоянии удерживать в своих руках
основной объем властных полномочий. Такие организации обычно весьма «молоды»,
отчасти потому, что время подталкивает структуру к бюрократии, отчасти из-за
того, что исключительная простота структуры делает ее уязвимой и в итоге
приводит к распаду организации. Большинство предпринимательских организаций
невелики по размерам, поскольку увеличение организационных масштабов также
подталкивает их в сторону бюрократизации. Не столь уж редко высшее руководство
намеренно сохраняет скромные размеры организации для того, чтобы сохранять
личный контроль над нею.
Классический вариант такой конфигурации — небольшая предпринимательская
фирма, управляемая и жестко контролируемая лично владельцем. В некоторых
случаях, правда, под руководством сильного лидера организация может
увеличиваться в размерах. Организации предпринимательского типа можно
обнаружить и в других секторах, например сильный лидер некоего министерства
может лично контролировать ряд агентств, причем зачастую таких, которые были
основаны при его непосредственном участии. Иногда в критических условиях
крупные организации временно возвращаются к предпринимательской форме, что
увеличивает шансы сильного лидера на удержание ее «на плаву».
Механистическая
организация
Механистическая
организация — порождение промышленной революции, когда рабочие места стали
высокоспециализированными, а сам процесс труда был в значительной степени
стандартизирован. Как видно на приведенном выше рисунке, в отличие от
предпринимательской механистическая организация имеет развитую административную
систему. Во-первых, она требует крупной техноструктуры, ответственной за
разработку и поддержание систем стандартизации (в особенности тех из них,
которые формализуют ее собственное поведение и планирование действий).
Благодаря зависимости от этих систем техноструктура приобретает значительную
неформальную власть, выражающуюся в ограниченной горизонтальной
децентрализации, отражающей импульс к рационализации. Для контроля за
высокоспециализированной деятельностью операционного ядра требуется иерархия
менеджеров срединной линии. Такая иерархия на всем своем протяжении
структурируется на функциональной основе, где, собственно, и находятся реальные
координационные механизмы. А потому структура тяготеет к высокой вертикальной
централизации.
Высшее руководство в механистической организации поддерживает
централизованный контроль лишь в том случае, если и внешняя среда, и
производственная система в достаточной мере просты, причем последняя регулирует
деятельность операторов, но сама не является автоматизированной. В самом деле,
организации подобного типа более всего соответствуют массовому производству.
Интересно отметить, что структуры механистического типа доминировали в основном
в период от промышленной революции вплоть до первой половины XX в.
Профессиональная организация
Мы имеем дело
еще с одним примером бюрократической конфигурации. Однако, поскольку
профессиональная организация в качестве основного механизма координации
полагается преимущественно на стандартизацию навыков в рабочем процессе или же
результатов деятельности, она разительным образом отличается от
механистической. Полагаясь преимущественно на хорошо подготовленных
профессионалов — т. е. высокоспециализированных сотрудников, способных нести
ответственность за процесс своего труда (врачи в больнице или преподаватели в
университете), — организация такого рода вынуждена для нормального
функционирования значительный объем власти делегировать самим профессионалам
или их ассоциациям, а также институтам, которые готовят и подбирают работников
высокой квалификации. А потому профессиональные структуры оказываются в высокой
степени децентрализованными в горизонтальном отношении. Право принятия многих
как оперативных, так и стратегических решений «перетекает» вниз по иерархии к
профессионалам операционного ядра.
Над операционным ядром мы обнаруживаем в значительной степени уникальную
структуру. Здесь нет необходимости в большой техноструктуре, поскольку
стандартизация в основном является результатом подготовки профессионалов, что
происходит вне пределов данной организации. А поскольку профессионалы работают
в значительной мере самостоятельно, операционные единицы могут достигать
значительных размеров, причем для управления ими требуется сравнительно
небольшое число линейных менеджеров. Штат вспомогательного персонала,
необходимый для обеспечения нормальной работы высокооплачиваемых
профессионалов, обычно также относительно велик.
Организации профессионального типа возникают в условиях стабильной, но
сложной среды. Сложность требует децентрализации в пользу хорошо подготовленных
профессионалов, а стабильность позволяет применять стандартизованные навыки,
когда процесс труда осуществляется с высокой степенью автономности. Однако
самостоятельность возможна только тогда, когда производственная система не
является излишне зарегулированной, чрезвычайно сложной или автоматизированной.
Диверсифицированная организация
Как и организация
профессионального типа, диверсифицированная организация может рассматриваться
как множество автономных образований, собранных под «крышей» единой
административной структуры. Однако если в организациях профессионального типа
эти единицы обладают значительной долей самостоятельности, то в
диверсифицированной они обычно находятся .на срединной линии и, как правило,
носят название «отделений», что содержит в себе значительный импульс в сторону
«балканизации» общей ситуации. Данная конфигурация отличается от остальных
прежде всего незавершенностью структуры; она является скорее структурой
частичной, накладываемой на другие (в каждом отделении имеется своя собственная
структура).
Причина диверсификации организации — различия в производственных линиях,
которые имеют место в самых крупных зрелых компаниях, уже использовавших все
имевшиеся возможности на традиционных рынках (или же им просто скучно). Такого
рода диверсификация подвигает их на реорганизацию, когда на место
подразделений, образованных на функциональной основе, приходят отделения,
созданные по рыночному принципу, в соответствии с каждой товарной линией (см.
рис. в начале раздела). При этом каждое из отделений наделяется значительной
автономией, л результате чего возникает ограниченная форма децентрализации.
Каким же образом центральной структуре удается осуществлять контроль над
отделениями? До некоторой степени используется прямой надзор. Однако излишний
контроль быстро входит в противоречие с потребностями отделений в
самостоятельности. А потому штаб-квартира полагается скорее на системы контроля
над исполнением заданий (иными словами, на стандартизацию результатов
деятельности). Как правило, в головном офисе создаются небольшая техноструктура
(что отражено и на нашем рисунке) и вспомогательные отделы, выполняющие
некоторые общие функции (юридическая помощь, связи с общественностью). А
поскольку контроль со стороны штаб-квартиры является по отношению к отделениям
внешним, то в соответствии с одной из наших гипотез о власти, структура в целом
тяготеет в сторону механистической организации.
Инноваторская
организация
Ни одна из
обсуждавшихся нами организационных структур не соответствует современным
требованиям, и прежде всего таких отраслей, как аэрокосмическая,
нефтехимическая, наукоемких производств и киноиндустрии, успех в которых во
многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма
сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для
предпринимательских характерна жесткая централизация. В передовых же отраслях
требуются «проектные структуры», способные собрать опытных специалистов в
различных областях в единую креативную команду. Решению данной .задачи наиболее
адекватна пятая из рассматриваемых нами конфигураций — инноваторская
организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон
задают сотрудничающие друг с другом эксперты.
Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на
основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и
высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в
сторону широкого использования различных способов связи —
менеджеров-интеграторов, постоянных комитетов, временных комиссий и матричных
структур. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в
функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной
основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их
деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры
избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а
значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с
опытом и потребностями каждой команды.
Как видно из приведенного выше рисунка, инноваторская организация обладает
принципиально отличной от рассмотренных нами ранее структурой. Поскольку
распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение
линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к
«размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.
Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде,
поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных
инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из
различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют
высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного
персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы
операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения
операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае
проекты но использованию новых операционных возможностей исходят от
администрации (как, например, при разработке нового комплекса в нефтехимической
фирме).
В
адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному
заказу клиентов (как в исследовательско-консультационной фирме при разработке
инженерных прототипов), когда в проектировании принимают участие и операторы. В
этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные
структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические
структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие
стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие
компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или
услуг, эволюционируя в сторону бюрократии.
Миссионерские организации
Наша шестая
конфигурация представляет собой существенно иную комбинацию элементов, нежели
те, что мы обсуждали до сих пор. Доминирующая идеология способствует сплочению
ее членов, а потому роль разделения труда, равно как и специализации рабочих
мест, снижается. Одновременно уменьшается и значение различных форм
дифференциации, рассмотренных нами в предыдущих конфигурациях, — отделения
стратегического апекса от остальной части организации, вспомогательных частей
от линейных, администрации от операционного ядра, возрастанию различий между операторами,
отделениями и т. д.
Такие соединяющие миссионеров скрепы, как стандартизация норм, общие
ценности и верования — способствуют повышению уровня координации их действий.
Ключевым моментом в этом процессе оказывается их социализация, проходящая под
влиянием такого важного параметра дизайна, как индоктринация. Коль скоро новый
член организации прошел индоктринацию — т. е. приобщился к общей для всех ее
членов вере, — ему может быть предоставлена значительная свобода в принятии
решений. Таким образом, эффективная индоктринация оказывается наиболее
последовательной формой децентрализации. А поскольку необходимость в каких-то
иных формах согласования действий отсутствует, миссионерские организации
избегают мер, направленных на формализацию деятельности, равно как и широкого
использования плановых и контролирующих систем, что выражается в наличии весьма
незначительной техноструктуры. Аналогично «миссионеры» избегают и внешней
профессиональной подготовки, которая могла бы поставить организацию под контроль
внешних по отношению к ней сил.
Таким образом, миссионерская организация представляет собой аморфную
массу членов с незначительной специализацией рабочих мест, низкой
дифференцированностью частей и небольшими различиями в статусах ее членов.
Среди миссионерских организаций преобладают «возрастные», поскольку для
институционализации убеждений в идеологию требуется определенное время, но до
«старости» им еще «жить и жить» (кроме таких исключений, как, например,
религиозные ордена). Миссионерские организации по самой сути своей не могут
быть слишком крупными, поскольку основываются наличных контактах членов
(некоторые из них образуют дополнительные анклавы в виде относительно
независимых групп, разделяющих ту же идеологию). В случае миссионерских организаций
ни окружающая среда, ни техноструктура не могут быть чересчур сложными,
поскольку в этом случае потребовалось бы участие высококвалифицированных
специалистов, что придало бы последним определенную власть и статус и, в свою
очередь, способствовало бы дифференциации структуры. А потому миссионерские
организации отличаются простейшей техноструктурой (в религиозных орденах или
примитивных фермерских кооперативах она вообще отсутствует).
Политическая
организация
И наконец, мы
подошли к такой форме организации, которая в большей степени характеризуется
(по крайней мере в структурном отношении) тем, чего она не имеет. Когда в
организации отсутствуют доминирующие части, превалирующие координационные
механизмы, равно как и стабильные формы централизации или децентрализации, у
нее возникают проблемы с разрешением возникающих в среднем звене конфликтов,
что ведет к формированию организации, известной как политическая, «раздираемой»
на части центробежными импульсами (см. рис.).
Политические организации существуют в различных формах. Некоторые из них
носят временный характер, отражая являющиеся причиной конфликтов трудности
переходного периода в стратегии или структуре, другие являются более
устойчивыми, возможно потому, что организация сталкивается с внутренними
конкурирующими силами (скажем, между по необходимости сильными маркетинговым и
производственным отделами), а возможно из-за того, что в ней завелась какая-то
политическая «гниль», но при этом организация достаточно сильна для того, чтобы
справиться с ней (например, обладает какого-либо рода монополией или находится
под защитой правительства).
В анализе организационных конфигураций мы использовали значительный объем
наших знаний об организациях. Однако еще раз подчеркнем, что каждая из таких
конфигураций является идеальной конструкцией, упрощением, почти карикатурой на
реальность. Реальная организация не похожа в точности ни на одну из
перечисленных нами — некоторые в достаточной мере близко подходят к образцам,
другие же представляют собой определенного рода комбинацию, а иногда —
переходную форму от одного типа к другому.
Первые пять конфигураций являются наиболее распространенными формами
организаций, а потому мы используем их в качестве основы для соответствующего
раздела книги, посвященного контекстам, названным нами предпринимательским,
зрелым, диверсифицированным, инновационным и профессиональным. Рассмотрению
каждого из них будут посвящены отдельные главы, в которых рассматриваются
структуры, функции, условия, процессы разработки стратегии. Остальные статьи в
этих главах будут посвящены рассмотрению функционирования определенных
стратегий в каждом из этих контекстов, отраслевым условиям, стратегическим
методам и т. д.
Две другие конфигурации — миссионерская и политическая — встречаются реже
и относятся скорее к сфере культуры в целом и присутствующим в организациях
различных типов конфликтам, нежели представляют собой какие-то особые формы.
