ИНЭП

Институт экономики и предпринимательства

Заочный факультет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   Курсовая работа

 

    по дисциплине: Стратегический            финансовый      менеджмент   

        

на тему : «Стратегия организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                     Выполнил студент 5 курса

              группы 01-Ф-52з Мельников  С.В.

                                                         Проверил   преподаватель

                                                                          Горелов Олег Игнатьевич

                                       

 

 

 

                                                Москва 2006

 

 

 

 

 

                                                                  Содержание.

 

 

 

 

 

 

Введение…………………………………………………………………….3

 

Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики…………………………………………………………………5

1.1Экономическая стратегия организации ……………………………..5

1.2 Инструменты стратегического анализа…………………………….12

 

Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии

ОАО"Рольф-Холдинг   ……………………………………………………20

 

2.1Анализ товарной стратегии…………………………………………..20

Заключение…………………………………………………………………26

Список литературы………………………………………………………..27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                     

                                           ВВЕДЕНИЕ

 

В  современных рыночных условиях невозможно представить   деятельность организации без наличия стратегии.  Стратегию можно определить как систему  способов деятельности для достижения цели организации . Составление стратегии требует тщательного анализа    как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся страте­гия.

В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии организации  охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии организации  является акту­альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности организации .

В данной работе  будет рассматриваться проблема диагностики ст­ратегии организации  применительно к ОАО "Рольф-Холдинг".

 

 Работа будет состоять из двух частей:

 

1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

Здесь будут рассмотрены составляющие    экономической стратегии пред­приятия    и анализ    внутренней и внешней среды ОАО "Рольф-Холдинг " с помощью таких инструментов стратегического    анализа  как "  SWOT "- ана­лиз,  " STEP"  -анализ.

2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО "Рольф-Холдинг". В данной части работы будет проведен анализ товарной стратегии, стратегии ценообразования.  После чего будут приведены рекомендации по проведению мер   для достижения   лучшей и более прочной конкуренцией позиции на рынке.

 

И в заключение работы будут подведены основные итоги и сделаны выводы о способах и методах преобразования стратегии ОАО "Рольф-Холдинг .Эти действия помогут организации справиться с имеющимися проблемами, занять достойное место на рынке и повысить свою конкурентоспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

                                                                                                                                           § 1.  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. ”Стратегия – это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим”

 

Стратегия экономического управления или экономическая стра­тегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономи­чески эффективное достижение стратегических целей; б) вырабаты­вает правила и приемы достижения стратегических целей, базирую­щиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффек­тивности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. На уровне отдельной организации проблема экономической эф­фективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить пре­имущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции,

техно­логического процесса, вида услуги, той или иной формы органи­зации производства и т. п.). Стратегические цели задавались пред­приятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышесто­ящим органом управления.

В условиях рынка применение “народнохозяйственного подхода” при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств организации, руководствуется интересами выживания (процветания) организации. При этом он понима­ет, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в ус­ловиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяй­ствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, руководитель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной со­циальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей организации, руководитель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицатель­но на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение опреде­ленной совокупности ресурсов, которыми располагает организация . По­скольку эти ресурсы всегда ограничены, руководитель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продук­тивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурент­ное преимущество организации.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее аль­тернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожер­твовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания организации (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус организации стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стра­тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии — создания и поддержания конкурентного преимущества организации.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:    — ч т о  и в каком  количестве  продаешь?                          

— как и какими средствами продавать?       

— для  кого и когда продавать?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия организации должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии организации;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии организации  , и выбора таких стратегических зон хозяйство­вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость организации, то есть возможность переориентации организации на функционирование в наиболее благоприятных с экономи­ческой, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента организации, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и произ­водственные потребности потенциальных покупателей внутри стра­ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати­ческое получение организацией экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроиз­водства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле­каемых ею дополнительных ресурсов между различными направле­ниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктив­ность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффек­тивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фир­мы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на­циональной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред­отвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия организации — с мо­мента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета­ния в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из  перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями  деятельности фирмы в выработке страте­гических решений являются: сбор и переработка значительных объ­емов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния , клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак­торов производства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс­акций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны­ми партнерами, которые организация  должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание

Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии

 

Товарная стратегия организация  вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии организации. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для организации стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость организации. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) организации с потенциальными возможностями рынка и ресурсами организации, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество организации и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия организации является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

        

Стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения организации в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя организация  в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам организации, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

 

Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ре­сурсов представляет собой набор принципиальных положений, по­зволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы­бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна бази­роваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны организации. Она тесно связана со стратегией снижения про­изводственных издержек.

 

Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

 

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и ус­ловий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономиче­ской стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг организации.

 

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: согла­шений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотруд­ников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных (клиентов) организации, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой при­вязанности к организации, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о по­тенциальных партнерах по трансакциям.

 

Стратегия внешнеэкономической деятельности организации - это на­правление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения организации на внешнем рынке, как в роли экспор­тера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действую­щего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стра­тегии экспорта организация  учитывает свой экспортный потенциал, выби­рает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет иссле­дование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых  товаров и др.

.

Стратегия инвестиционной деятельности организации в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие организации с целью полу­чения дохода. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспро­изводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструк­цию, предпочтительные периодичности воспроизводственных цик­лов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная дея­тельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

 

Стратегия стимулирования персонала организации. Важнейшей состав­ляющей экономической стратегии является разработка систем сти­мулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей организации. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами организации. Система стратегического стимулирования долж­на создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала организации в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов организации, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности организации по вы­полнению ее миссии в стратегической перспективе.

 

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации является по существу обобщением всех составляющих эко­номической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнару­жение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и вы­работка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние организации в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стра­тегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства организации является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах су­ществования организации — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества организации. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества организации.

 

Анализируя деятельность ОАО “Рольф-Холдинг “, которое специализируется на продаже автомобилей , необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данную организацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§ 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО    АНАЛИЗА.

 

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно пред­ставить   существование   организации без наличия   стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности организации   необходимо   анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся услови­ям.

В настоящее время в диагностике широко используются сравнитель­но новые методы анализа, такие    как  “SWOT” - анализ, “STEP” – анализ.

 

Оценку внутренней среды организации - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - анализом.

Сила-это то, в чем организация  преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - это то, чего организация  может добиться на рынке.

Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды.

В таблице №1 приведен “ SWOT”-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон организации, ее возможности и угроз ей.

Теперь проведем   “SWOT”  - анализ    ОАО  "Рольф-Холдинг ".

К внутренним сильным сторонам организации можно отнести только лишь опыт, имеющийся у работников. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №1

Потенциальные внутренние сильные стороны       -  полная компетентность в ключевых вопросах          -     адекватные финансовые ресурсы       - хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей       -     признанный лидер рынка       - хорошо проработанная функциональная стратегия       - экономия на масштабах производства       - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов       -    собственная технология продаж       - более низкие издержки (преимущество по издержкам)   -             лучшие рекламные кампании           -    проверенный менеджмент       - большой опыт (опережение по кривой опыта)        - лучшие возможности производства        - превосходные технологические навыки

Потенциальные внешние возможности фирмы   -         способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка   -         пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов      -    способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции    -  вертикальная интеграция (вперед или назад)    -  снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках     - ослабление позиций фирм-конкурентов   -         возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке    -  появление новых технологий другое

Потенциальные внутренние слабые стороны     -             отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности   -             плохо зарекомендовавший себя сервис организации     -                                          Внутренние  производственные проблемы   -             отставание в области исследований и разработок   -             слишком узкий ассортимент продукции     -            неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности       Потенциальные внешние угрозы     -            выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками   -            рост продаж продуктов-субститутов   -            медленный рост рынка   -            неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств          -    дорогостоящие              законодательные требова­ния   -            высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса   -            растущая требовательность  покупателей и поставщиков   -            изменение потребностей и вкусов покупа­телей

 

 

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО "Рольф-Холдинг ". Из всех характеристик, организации обладает лишь способностью ис­пользовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как низкого ценового барьера .

И на последнем этапе  “SWOT”- анализа выделим потенциальные внеш­ние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных дилерских  сетей, так и    иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО "Рольф-Холдинг " и способны быстрее удовлетворить меняющиеся требования и предпочтения потребите­лей,  предлагать новые модели продукции.

Во-вторых, потребитель требует качественной продукции, что невозможно  на ОАО "Рольф-Холдинг " при столь халатном отношении к объемам  продукции, как со стороны работников, так и со стороны руководства.

Примером может служить тот факт, что в 2003 году партия продукции в количестве 10 000 ед.грузового автотранспорт  не было продано по причине не­качественной сборки двигателей , и из-за того, что устанавливался некачественный топливный  насос высокого давления .

Таким образом для   ОАО "Рольф-Холдинг"  необходима такая стратегия , где  будут увеличены внутренние силы и внешние возможности организации, и где следует сократить    внутренние слабые стороны организации и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удер­жание и усиление конкурентной позиции на рынке.  Наиболее много­обещающий способ определения положения организации среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым организации должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) организации на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.

Организации , правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качест­ве краеугольного камня при разработке стратегии организации часто является мудрым подходом, способным привести организацию  к победе.

 

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к организации

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах продаж и тд)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

• выгодное местонахождение организации, приводящее к экономии на затратах на рекламу

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции

• возможность выполнения заказов потребителей

 

КФУ, относящиеся к реализации продукции

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

 

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

• разнообразие моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/характеристики

• гарантии для покупателей (важны при заказах , реализации новых моделей и тд.)

 

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые модели

 

КФУ, связанные с организационными возможностями

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

 

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

- общие низкие затраты (не только производственные)

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

- приятные в общении, доброжелательные служащие

- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)

-  наличие патентов

 

Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко организация удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

 

В таблице №2  приведен пример оценки конкурентной си­лы. В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успе­ха/конкурентная сила одинаково важны. Организация, которая име­ет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конку­рентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой организации и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характе­ризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущест­ва. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурент­ных недостатках.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица № 2

 

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

Ключевые факторы успеха/ оценка силы	ОАО "РольфХолдинг ”		Независимые   дилеры		Официальные дилеры
Качество/характеристики товара	10		2		6
Репутация/имидж	10		2		7
Сервисные возможности	4		5		9
Грамотное использова­ние сервиса (технологические навыки)	9		4		3
Сбытовая сеть	10		3		4
Маркетинг /реклама	10		3		8
Финансовое положение	10		4		5
Издержки в сравнении с конкурентами	4		7		5
Обслуживание клиентов	9		2		5
Большой  выбор образцов (машины)	9		2		6
Не взвешенная общая оценка		85		34	58

 

Как мы видим, конкурентная позиция  ОАО «Рольф-Холдинг»  чрезмерно слаба, поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом.  Это говорит о том, что у организации практически  нет  конкурентных преимуществ.  Здесь   налицо кон­курентное отставание по сравнению с импортируемой продукцией.

Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО "Рольф-Холдинг по отношению к конкурентам в долгосроч­ной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить организацию от конкурентных недостат­ков.

Так ОАО "Рольф-Холдинг " должно использовать имеющейся опыт, производственные мощности, обновить ассортимент продаваемой продукции,  так как  эти меры помогут организации усилить свои позиции на рынке. Для того, что бы стратегия организации была эффективной  необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является STEP-анализ (политический , экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем  влияние на стратегию бизнеса.STEP анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации факторов макросреды.

 

Политический

-    Трудовое законодательство

-    Налоговая политика

-    Устав компании

-    Политика приватизации / дерегулирования

-    Законодательство об охране окружающей среды  

-    Общественный контроль над расходами

-    Директивы Европейского союза

Социокультурный

-    Демографические изменения

-    Развитие системы ценностей общества

-  Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени)

- Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды)

-    Уровни образования

Экономический

-    Процентные ставки  и уровень инфляции 

-    Доверие потребителей      

-    Цикл деловой активности  

-    Перспективы экономического роста

-    Уровень безработицы

-    Чистый доход после уплаты налогов

-    Издержки заработной платы

-    Конкуренция,  альтернативные поставщики

Технологический

-    Потенциал нового продукта, создание рынка

-    Альтернативные способы предоставления услуг

-    Новые открытия

-  Уровень государственного  и отраслевого финансирования исследований и разработок

-    Изменение коммуникационных технологий

-    Новые производственные технологии

-    Уровень передачи технологий

 

  В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ОАО "Рольф-Ходинг"  оказывают такие факторы, как:

- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрас­танию цен на выпускаемую продукцию.

- доверие потребителей к продукции ОАО "Ролбф-Холдинг"  было подорвано в течении последних 2 лет, в связи с недостаточным качеством сервиса и  ассортиментом продукции;

Поскольку на рынке достаточно большое предложение автомобилей, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ОАО "Рольф-Холдинг " не сумело адаптироваться  к этим изменениям, то рынку необходимы новые продукции, а значит, есть необходимость расширения ассортимента.

- необходимо искать альтернативные виды услуг, что позволит удов­летворить различные вкусы организации.

- что же касается новых производственных услуг, то на ОАО "Рольф-Холдинг они отсутствуют, но в принципе имеющееся услуги соответствует нынешним требованиям.

 

 

 

Глава 2.  Диагностика эффективности действующей стратегии  ОАО

 “Рольф-Холдинг”

§ 1. Анализ товарной стратегии организации.

Первым этапом анализа будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешно ной деятельности организации. Стратегическая зона хозяйствования может  быть определена как часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспек­тиве над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,

Применительно к ОАО"Рольф-Холдинг", говорить о СЗХ  затруднительно, поскольку данное организация не сумел верно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке г. Москва. Но за счет того, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого выбора автомобилей, продаваемыми мелкими частными предприятиями , продукция ОАО"Рольф-Холдинг стала плохо  пользоваться  спросом. Причина отсутствия спроса заключалась в том, что качество сервиса, качество продаж, а именно отношение, не соответствовала требованиям потребителей, К тому же организация, продавая продукцию попавшую в мастерскую перед выдачей  оправдывало себя тем,  что клиенты  не особенно обращают внимание на это при покупке., но забывала о том,  что существует последующее посещение сервиса где это вскрывалось . В течение последних лет организация  обозначила сегмент своей деятельности в который входит население в возрасте от 18 лет и выше с ежемесячным доходом от 500$  до 4000$  на человека.. Этот сегмент, возможно, и не требовал расширения ассортимента, но требовал, по крайней мере, улучшения качества продукции, чего не было сделано.

 В настоящее время организации просто необходимо расширить ассортимент продаваемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования,  проявить свои конкурентные преимущества,  занять лучшую позицию на рынке.

ОАО"Рольф-Холдинг" не должно ограничиваться только рынком г.Москвы, а должно выйти на рынок всех областей страны, и также должно попытаться выйти на рынок соседних государств и таким образом нара­щивать, как объем сбыта продукции, так и увеличивать группы потребителей.

Предполагается, что именно на этих рынках  будет достигнута прибыльная деятельность организации и вероятность ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Необходимо эффективное проведение рекламных кампаний и постоянное информирование потребителей о новых моделях выпускаемой продукции (одним из способов может быть рассылка почтой рекламных проспектов).

Безусловно, товарная стратегия организации не может ограничиваться лишь выбором рынка и определением системы сбыта.

Следующим важным фактором является определение ассортимента продукции, с которым организация  желает выйти на предполагаемый рынок.

Товарный ассортимент представляет собой динамичный набор номенклатурных позиций ( марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость организации в длительной перспективе.

Динамичность потребностей рынка и обусловленные этим изменения товарного ассортимента требуют выполнения работниками организации постоянной функции анализа степени соответствия величины потенциальной прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты всех предусмотренных законодательством налогов, потребностям в финансовых ресурсах для комплексного технического и социального развития организации. При формировании ассортимента предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение про­должительного периода постоянное превышение ( или, как минимум, сба­лансированности ) прибыли остающейся в распоряжении организации, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности организации. Товарная политика может осуществляться в следующих направлениях:

- расширение товарной номенклатуры, за счет включения в нее новых асс­ортиментных групп продукции;

- углубление товарной номенклатуры за счет увеличений числа вариан­тов каждого товара;,

- изменение гармоничности между продукцией в зависимости от целей    организации

 

До настоящего времени товарный ассортимент ОАО"Рольф-Холдинг" был представлен двумя видами продукции: - митцубиши ; -хендей (нужно отметить, что поскольку потребителем последнего вида продукции являются клиенты пересевшие с советского автомобиля , заказы до сих пор остаются на высоте).

При определении товарного ассортимента, необходимо исключить те виды продукции, которые не являются прибыльными. Для осуществления эффективной деятельности ОАО"Рольф-Холдинг" необходимо продавать: следующий .ассортимент продукции:

 - первый вариант товарного ассортимента может  быть представлен только ,легковым автотранспортом но в этом случае необходимо производить не только легковые, но и грузовые, пикапы, то есть произ­водить продукцию для различных видов эксплуатации . Такой выбор объясняется тем, что спрос на пикапы  носит сезонный характер, поэтому нужно продавать продукцию для разных сезонов. Эта продукция должна быть рассчитана, как на потребителей разных возрастов, так и с различным уровнем дохода, то есть нужно охватить как можно большую группу потребителей.

- второй вариант товарного ассортимента может состоять, как из внедорожников,     (рыбацкий, охотничий вариант), так и из каких-либо видов женских автомобилей, выбранных исходя из существующего и предполагаемого спроса на рынке.

Этот товарный ассортимент позво­лит организации обслуживать больший контингент потребителей и   покрывать возможные убытки одного вида товара прибылью другого товара. Таким образом, предполагается наличие возможности диверсификации организации.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевре­менных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенствования традиционных видов продукции.  Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования тех­нологических знаний и опыта организации, оптимизацию финансовых ре­сурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

Помимо выбора рынка, системы сбыта, и определения товарного ассортимента необходимо так же  большое внимание уделить качеству выпускаемой про­дукции.

Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы,  завоевания и удержания позиций на рынке.  Поэтому в современных условиях организации уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции. Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:

- качество конструкции - отражает уровень качества самой конструкции;

- качество исполнения - отражает ту степень, в которой продукция фактически удовлетворяют нужды клиентов;

- качество соответствия - отражает ту степень, с которой продукция или услуги, предоставляемые организацией, соответствуют внутренним спецификациям. Продаваемая  ранее продукция на ОАО"Рольф-Холдинг" не отвечала  па­раметру оценки качества, что   безусловно,  было причиной убыточной деятельности организации. В будущем же невозможно сохранение такой ситуация в связи с чем необходимо предельно ужесточить контроль за качеством производимой продукции, постоянный   производить анализ и на этой основе поддерживать высокий уровень качества продукции.

Верная организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершен­ствования технических и технологических условий, обеспечивается снижение издержек организации.

В целях обеспечения высокого качества продаж, ОАО"Рольф-Холдинг" должно уста­новить контроль на всех стадиях производственного процесса, начинаете контроля качества используемых услуг  и кончая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в использовании. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Важным новшеством должно являться то, что контроль качества исходных материалов будет осуществляться до их поступления на производство, при­чем в организации основных субпоставщиков. Также возможно заключение договора с поставщиками о предоставлении гарантии на доставку и хранение. Дополнительной мерой   должно быть создание на организации кружков качества.. Кружок качества - это группа работников производственного под­разделения, которые на добровольных началах регулярно собираются на совещания для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать пред­ложения, направленные на повышение качества продукции. Для членов кружка качества необходимо организовать повышение квалификации и полу­чение специальной подготовки, позволяющей им выявлять проблемы, свя­занные с качеством продукции.  Затраты на эти цели полностью окупятся в процессе производства и реализации продукции.

Итак, из всего вышесказанного можно выделить основные направления повышения качества продукции на ОАО"Рольф-Холдинг":

- во-первых, повышение качества должно быть обязательной   составной частью стратегии  организации,

- во-вторых, высокое качество продукции обеспечивается, главным образом, путем налаживания бездефектного производства, а не контроля уже готовой продукции.. Все возможные дефекты должны устраняться на промежуточных стадиях подготовки продукта, а не в готовом изделии.. Использование такой системы позволит ликвидировать возможные потери времени и мате­риалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах,

- в-третьих, поставщики  должны быть партнерами,  что позволяет повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак поставляемой продукции,

- в-четвертых, высокое качество продукции напрямую связано с высоким уровнем квалификации работников организации, а значит, необходимо организовывать курсы повышения квалификации для работников. Организации необходимо осуществить меры, предложенные в данной части работы для достижения цели, которую преследует любая организация, а именно, для достижения конкурентоспособности..

Конкурентоспособность включает в себя большой комплекс экономических ха­рактеристик, определяющих положение организации на отраслевом рынке.. Этот комплекс    может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта продукции  организации.

Возможность организации конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно за­висит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности организации, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Суммируя все вышесказанное, определим перечень мер, которые необходимо осуществить ОАО"Рольф-Холдинг" для повышения конкурентоспособности:

- обеспечить технико-экономических и качественных показателей, создаю­щие приоритетность продукции на рынке;

- изменить качество изделий и их технико-экономические параметры с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повысить внимание к надежности продукции;

- изучить мероприятия конкурентов по совершенствованию аналогичных това­ров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преи­мущества по сравнению с конкурентами;

- определить возможные модификации путем повышения качественных характеристик, таких как долговечность, улучшение дизайна;

- выявить и использовать подходящие для организации ценовые факторы по­вышения конкурентоспособности продукции, в том числе применяемые фир­мами-конкурентами (скидки с цены, предоставление гарантии качества);

- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, посколь­ку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, репутации фирмы производителя и др.;

- внести изменения в управление производственными процессами в сторону гибкости и внимания к качеству;

- воздействовать непосредственно на потребителе путем проведения активной рекламной деятельности;

- увеличивать долю занимаемую на рынке, путем расширения сбытовой сети.

 Таким образом, для успешной деятельности ОАО"Рольф-Холдинг" должно приложить все свои возможности и средства и к тому же постараться улучшить свою конку­рентную позицию.

 

Заключение.

Для эффективной деятельности организации необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любой организации.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ОАО”Рольф-Холдинг“, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия организации абсолютно неэффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия. На это указывают следующие факты:

1.     Организация  не проводит никаких маркетинговых исследований.

2.     Продукция  ОАО“Рольф-Холдинг” не соответствует предъявляемым требованиям потребителей.

3.     Организация  не сумела выбрать верную стратегию обслуживания   и реализации продукции.

4.     Ассортимент производимой продукции слишком беден.

5.     Организация не сумела вовремя отреагировать на изменения коньюктуры  рынка.

В общем же можно сказать, что если организация не внесет коррективы по отношению к своей деятельности, то его ожидает неизбежное банкротство.

Избежать же такой ситуации ОАО”Рольф-Холдинг” может лишь в том случае, если срочно предпримет ряд коренных преобразований, которыми могут являться следующие меры:

-            значительно расширить ассортимент продаваемой продукции,

-            постараться выйти на новый рынок,

-            наладить сбытовую сеть,

-            проводить маркетинговые исследования,

-            усилить вертикальную интеграцию обоих типов,

-            вести контроль качества продаваемой продукции,

Данные меры позволят органзации не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.

Достижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через стратегию лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя.

Для ОАО”Рольф-Холдинг “ сейчас не очень тяжелое время, поскольку оно находится на стадии расцветания . Именно поэтому предприятие должно сделать все возможное, чтобы подкрепить былую известность.

 

 

Список литературы

1.     “Экономическая стратегия фирмы” А.П. Градов

2.     “ Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон

3.     “Стратегическое управление компанией” М. И. Круглов

4.     “ Управление современной компанией” Б. Мильнер

5.     “Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы” А. А. Колобов

6.     “Стратегический учет для руководителя” Б. Райан

7.     “Основы менеджмента” Р. Бодди

8.     “Экономика” С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи