Министерство образования Российской Федерации

Институт Экономики и Предпринимательства

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По предмету: «Стратегический финансовый менеджмент»

На тему:

«Разработка стратегии развития ЗАО «Москва»

 

 

 

 

 

 

Выполнил:                                                                                 студент 5-го курса,

Ф-52-з,

Марков Михаил Андреевич

 

Научный руковидитель:                                                     Горелов Олег Игнатьевич                                                                        

 

 

Москва 2006

 

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………….…3

1.           Внутренняя среда ……………………………….…………………………….…4

2.           Анализ внешней среды…………………………………………………………12

3.           Анализ среды непосредственного окружения………………………………...14

4.           Анализ конкурентной среды…………………………………………………...17

5.           Разработка стратегии предприятия……………………………………………18

Заключение………………………………………………………………………….......20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра­тегического планирования и роста объемов производства на отечест­венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше­ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сей­час стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответст­вующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение разме­ров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по сле­дующим показателям: объем производства, доля на рынке, числен­ность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприя­тия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определя­емое тем, чем человек обладает. Развитие — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития пред­приятий на предстоящий долгосрочный период. Современное пред­приятие — это организованная система или целенаправленная на про­изводство товаров и услуг организация, которая является частью эко­номической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных лю­дей — его основных элементов и всего государства — целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности пред­приятия необходимо выделять три независимых уровня ответствен­ности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.

В стратегическом планировании важную роль играет государст­венное регулирование экономической политики, обоснование пер­спективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обла­дает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших эконо­мических, в том числе и государственных, систем. Идеальный — такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозиро­ванные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный — предполагает частичное реформи­рование экономической системы после появления первых негатив­ных признаков ее функционирования. Радикальный — используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необхо­дима ее кардинальная реформа с изменением основных институцио­нальных структур, как это сейчас происходит в российской экономи­ке.

Внутренняя среда ЗАО «Москва»

Масштабы деятельности позволяют ему выступать в роли надежного партнера при реализации крупных социально-экономических проектов.

Организация обеспечивает своим клиентам самый широкий спектр услуг для ведения бизнеса и накопления сбережений. При этом вклады частных лиц защищены участием золото, алмазо- и нефтедобывающих компаний в уставном капитале Банка, а  юридические лица пользуются преимуществами обслуживания в Банке с разветвленной филиальной сетью и посредством сети Интернет. В Банке работает сплоченная команда компетентных специалистов, умеющих находить эффективные решения даже в нестандартных ситуациях.

С помощью филиалов во всех экономически важных регионах России и мира, а также развития корреспондентских отношений с ведущими банками мира ЗАО «Москва» помогает своим клиентам продвигать бизнес, расширяет их присутствие в крупнейших городах страны и международных центрах. Предлагая адресные решения и строго соблюдая конфиденциальность взаимоотношений партнеров, Банк проявляет гибкий подход к запросам клиентов. Используя передовые банковские технологии, Банк гарантирует клиентам высокое качество обслуживания и стабильный доход. Главная цель Банка — максимально полное удовлетворение потребностей клиентов.

Мы работаем в банке. Но это вовсе не означает, что нам приходится иметь дело только с цифрами. На самом деле мы работаем с людьми. Наша задача — изменить существующее представление о банке как о непонятном, закрытом учреждении, которое заботится только о собственной прибыли. Мы стремимся помочь вам управлять своими деньгами и сделать так, чтобы вы получали удовольствие от посещения нашего банка.

Мы предлагаем вам простые и эффективные решения финансовых вопросов. Мы предоставляем в ваше распоряжение самые передовые технологии. Мы обеспечиваем вас современным набором банковских услуг, которые наиболее полно отвечают вашим желаниям и соответствуют встающим перед вами задачам.

 

Руководство Банка

Общее собрание акционеров Высший орган управления Совет директоров Орган управления в периоды между общими собраниями акционеров Генеральный директор (председатель совета директоров)

Правление

Президент Первый вице-президент (Финансовый директор, начальник отдела кадров) Вице-президент (Директор по безопасности) Вице-президент (Директор по внешнеэкономической деятельности) Вице-президент (Директор по предоставлению Интернет услуг)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная структура Банка

 

 

 

 

Директор по безопасности

 

Директор по предоставлению Интернет услуг и связям с общественностью

Департамент бухгалтерского учета, отчетности и расчетов

 

Директор по внешнеэкономической деятельности

 

 

Финансовый директор (он же руководитель отдела кадров)

 

 

 

 

Административное управление

 

 

 

 

Рис. 1 Организационная структура Банка

Услуги предоставляемые физическим лицам

ü     Продажа памятных монет из драгоценных металлов, выпущенных Банком России;

ü     Переводные операции по системе «Вестерн Юнион»

ü     Предоставление консультационных и информационных услуг;

ü     Вклады в рублях и иностранной валюте;

ü     Паевые инвестиционные фонды;

ü     Доверительное управление активами

ü     Осуществление денежных переводов в иностранной валюте и российских рублях как со счетов по вкладу до востребования, так и без их открытия, на счета физических и юридических лиц;

ü     Жилищно—коммунальные платежи;

ü     Оплата услуг связи и телекоммуникаций;

ü     Выплата пенсий и пособий

ü     Оформление и обслуживание пластиковых карт «ЗАО «Москва» — Eurocard/MasterCard» (Standard, Business, Gold), Cirrus/Maestro, « ЗАО «Москва» — VISA» (Classic, Business, Gold, Platinum) и VISA Electron/Plus, American Express, « ЗАО «Москва» — Union Card», Diner’s Club и др.;

ü     Купля-продажа наличной иностранной валюты и платежных документов, выраженных в иностранной валюте;

ü     Открытие и ведение личных текущих счетов (до востребования) в рублях и иностранной валюте;

Услуги предоставляемые юридическим лицам

ü     Открытие, ведение и комплексное расчетно-кассовое обслуживание рублевых и валютных счетов резидентов и нерезидентов

ü     Вкладные (депозитные) операции

ü     Вкладные (депозитные) операции с ежемесячной выплатой процентов

ü     Операции с векселями и депозитными сертификатами

ü     Операции с ценными бумагами

ü     Паевые инвестиционные фонды

ü     Доверительное управление активами

ü     Организация выпусков рублевых корпоративных облигаций

ü     Встречный платеж

ü     Переводные операции в иностранной валюте и в валюте РФ

ü     Кредитование малых предприятий

ü     Кредитование средних предприятий

ü     Торговое финансирование и обслуживание внешнеэкономической деятельности

ü     Гарантии

ü     Аккредитивы

ü     Пластиковые карты:

ü     Конверсионные операции

ü     Факторинг

ü     Хранение ценностей в индивидуальных сейфах

ü     Операции с драгоценными металлами

ü     Продажа памятных монет Банка России из драгметаллов

ü     Осуществление расчётов в валюте РФ 

ü     Осуществление международных расчетов

ü     Доставка и инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов

ü     Ведение международных расчетов в форме документарного аккредитива, инкассо, банковского перевода

ü     Предоставление кредитов, в том числе вексельных

ü     Выдача банковских гарантий в обеспечение обязательств, в том числе перед Государственным Таможенным Комитетом

ü     Комиссионные и учетные операции с векселями сторонних эмитентов

ü     Брокерские операции через ММВБ с государственными и корпоративными ценными бумагами

ü     Депозитарные операции с ценными бумагами

ü     Оформление и обслуживание пластиковых карт «ЗАО «Москва» — Eurocard/MasterCard» (Standard, Business, Gold), Cirrus/Maestro, « ЗАО «Москва» — VISA» (Classic, Business, Gold, Platinum) и VISA Electron/Plus, American Express, « ЗАО «Москва» — Union Card», Diner’s Club и др.;

ü     Осуществление расчетов по операциям, совершаемым с использованием пластиковых карт (эквайринг)

ü     Продажа памятных монет из драгоценных металлов, выпущенных Банком России

ü     Предоставление консультационных и информационных услуг

 

Основные производственные показатели

 

 

Анализ финансового состояния «ЗАО «Москва»

По состоянию на 01.01.2003 совокупные активы Общества (валюта баланса) с учетом проведенной переоценки составили 153 071 151 782,00 рублей.

В течение года в структуре разделов баланса существенных изменений не произошло, что можно расценивать как показатель устойчивого финансового состояния Общества в долгосрочном аспекте.

За 2002 год произошло незначительное уменьшение имущественного состояния Общества. Данное уменьшение можно оценить как положительный факт, так как оно вызвано одновременным сокращением краткосрочной дебиторской задолженности с одной стороны и уменьшением величины краткосрочных займов и кредитов с другой.

В структуре активов на 01.01.2003 в сравнении с данными на 01.01.2002 произошли следующие изменения:

Доля внеоборотных активов выросла с 63,2% до 74,0% валюты баланса. Внеоборотные активы на 01.01.2003 составили 2 030 651 000,00 рублей, в том числе основные средства по остаточной стоимости—1001586 95 004,6 млн. рублей, или 65,6%, незавершенное капитальное строительство—5 025 657 366,2 млн. рублей, или 15,3%. Стабильно высокая доля основных средств в активах «ЗАО «Москвакредитбанк» практически не изменилась.

Доля оборотных активов Общества уменьшилась с 36,8% до 35,0%.

В структуре оборотных активов, 59,1% которых на 01.01.2003 составляет дебиторская задолженность, в 2002 году произошли следующие изменения:

— удельный вес запасов и НДС по приобретенным ценностям в оборотных активах за рассматриваемый период увеличился с 28,5% до 31,7%. Данное увеличение произошло, главным образом, из-за инфляционных процессов, удорожающих приобретаемое сырье и материалы, а также изменения порядка учета НДС;

— доля денежных средств в оборотных активах уменьшилась с 18,9% до 17,2%. Это можно рассматривать как благоприятную тенденцию, свидетельствующую об эффективном управлении высоколиквидными активами;

— доля дебиторской задолженности уменьшилась с 58,6% до 49,1%.

Необходимо отметить, что в валюте баланса удельный вес дебиторской задолженности сократился с 10,4% до 9,4%. Такой результат был достигнут благодаря активной работе служб «ЗАО «Москвакредитбанк» с потребителями по взысканию текущей задолженности.

Анализируя изменения в структуре обязательств Общества за прошедший год, необходимо отметить, что существенных изменений здесь также не наблюдалось.

Имеет место рост доли собственного капитала и резервов с 85,9% на 01.01.2002 до 86,7% на 01.01.2003, что можно оценить как положительный факт, демонстрирующий увеличение финансовой устойчивости Общества.

Рассматривая динамику обязательств «ЗАО «Москвакредитбанк» в течение 2002 года, следует выделить тенденцию перехода к долгосрочным заимствованиям, не влияющим на текущую ликвидность Общества.

Доля долгосрочных обязательств в валюте баланса выросла с 4,5% до 5,2%, в то время как доля краткосрочных обязательств уменьшилась с 10,6% до 8,9%.

В структуре краткосрочных обязательств в произошло существенное снижение доли займов и кредитов. Если на 01.01.2002 они составляли 36,5%, то на 01.01.2003—лишь 29,4%.

В то же время вырос удельный вес кредиторской задолженности: с 39,8% на 01.01.2002 до 56,5% на 01.01.2003. В абсолютном исчислении кредиторская задолженность увеличилась не столь существенно—на 1 085 398 тыс. рублей, или 19,4%. Кредиторская задолженность в валюте баланса на 01.01.2002 составляла 4,6%, на 01.01.2003—5,6%.

Рост значения коэффициента текущей ликвидности показывает, что Общество обладает высокой платежеспособностью и в состоянии погашать свои обязательства в установленные сроки и в полном объеме. Это свидетельствует о финансовой независимости Общества в краткосрочной перспективе (рис.6).

Рис. 2 изменения коэффициента текущей ликвидности

Коэффициент финансовой устойчивости в продолжение последних лет принимает значения в оптимальном диапазоне, что говорит о стабильности финансового положения «ЗАО «Москвакредитбанк» в долгосрочной перспективе, так как значительная часть активов финансируется за счет собственного капитала и долгосрочных заемных средств (рис. 3).

Рис. 7. Динамика изменения коэффициента финансовой устойчивости

 

Рост коэффициента оборачиваемости мобильных (материальных и денежных) средств означает, что повысилась эффективность управления издержками (рис. 4).

Рис. 4. Динамика изменения коэффициента оборачиваемости мобильных средств

 

 

 

 

Анализ внешней среды

Основные факторы внешней среды и их проявления представлены в табл. 1.

Таблица 1

Факторы внешней среды и их проявления

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможная ответная реакция предприятия
1. Экономические	1.1. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов	Длительный срок окупаемости инвестиций в НИОКР	Управление инвестиционными рисками
	1.2. Инвестиционная привлекательность Банка	Увеличение инвестиций в НИОКР	Привлечение инвестиций в развитие Компании
	1.3. Инфляция	Увеличение стоимости выпускаемой продукции	Повышение цен на выпускаемую продукцию
2. Политические	2.1. Нормативы установленные государством	Жесткие стандарты и нормативы	Разработка и выполнение программ направленных на повышение нормы прибыли
	2.2. Появление в органах гос. власти лобби от различных политических групп	Влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	Косвенное стимулирование в политике лиц, представляющих интересы предприятия Активная политическая позиция руководства
3. Правовые	3.1. Изменение законодательства РФ, налоговой политики, условий гос. регулирования	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	3.2. Реестр монополистов	Резкое увеличение отчисления средств предприятий-монополистов в бюджет	Лоббирование
	3.3. Возникновение гражданской ответственности	Риск возникновения ответственности за нарушение действующего законодательства	Повышение квалификации персонала
		Риск возникновения ответственности за качество услуг
4.Научно-технический прогресс	5.1. НТП в банковской сфере	Появление новых технологий, оборудования	Дополнительные вложения в открытия и обновления мощностей
5. Социальные	Возрастающие потребности населения	Ужесточение требований к услугам	Повышение квалификации персонала с целью повышения качества предоставляеиых услуг

 

Проанализировав табл. 1 можно выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. Анализ угроз и возможностей представлен в табл. 2.

Таблица 2

 

Анализ угроз и возможностей

Угрозы	Возможности
1.        Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов 2.        Инфляция 3.        Нормативы установленные государством	1.     Инвестиционная привлекательность Банка 2.      Появление новых технологий и оборудования 3.     Участие в политике государства 4.     Возрастающие потребности населения

 

Анализ среды непосредственного окружения

Основными факторами среды непосредственного окружения Банка являются клиенты, конкуренты и международные партнеры. Влияние этих факторов на предприятия представлено в таблице 3.

Таблица 3

Факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на Банк	Возможная реакция со стороны предприятия
Клиенты	Рынок банковских услуг	Стабильный рост спроса на традиционные банковские услуги	Удовлетворение спроса.	Повышение качества предоставляемых услуг
	Рынок услуг по доверительному управлению активами, вложению денег в ПИФы	Стабильный рост спроса на услуги предоставляемые Банком	Предоставление новых видов услуг, соответствующих спросу	Выход на новый уровень оказываемых услуг
Конкуренты	С учетом особенностей предоставляемых банком услуг конкуренция незначительная	Незначительная конкуренция	Высокая норма прибыли	Сохранение и укрепление сложившегося положения
Международные партнеры	Заинтересованы в сотрудничестве	Более низкая плата за кредит. Увеличение инвестиций	Получение Банком необходимых финансовых ресурсов	Направление средств на внедрение новых технологий

Проанализировав среду непосредственного окружения можно сделать выводы, что угрозами являются неплатежи клиентов, валютные и иные соответствующие риски.

Возможностями – незначительная конкуренция, высокий спрос на услуги банка, заинтересованность международных партнеров в сотрудничестве.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Завершим анализ внешней и внутренней среды матрицей SWOT (табл. 4)

Таблица 4

Матрица SWOT

Внешняя                          среда       Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Инвестиционная привлекательность Банка 2. Незначительная конкуренция 3. Стабильный рост спроса на услуги предоставляемые Банком 4. Заинтересованность инвесторов	1. Низкая платежеспособность отдельных клиентов 2. Высокие темпы инфляции 3. Нормативы установленные государством
Сильные стороны
1. Положение Банка в отрасли 2. Инвестиционная привлекательность 3. Повышение качественного состава кадров 4. Постоянное усовершенствование технологий производства	Перспективные направления развития: 1. Увеличение объемов предоставляемых услуг; 2. Введение новых технологий в производство.	Область формирования стратегических проблем: 1. Разработка и выполнение программы повышения качества предоставляемых услуг; 2. Особое внимание стоит уделять отраслям с высокой нормой прибыли
Слабые стороны
1. Высокие специфические риски, присущие только данному виду деятельности.	Область формирования стратегических проблем: 1. Разработка и внедрение мероприятий направленных на снижение рисков.	Направления развития бизнеса бесперспективные для организации, от которых в будущем стоит отказаться: 1. Хранение ценностей в индивидуальных сейфах; 2. Продажа памятных монет из драгоценных металлов, выпущенных Банком России. 3. Жилищно—коммунальные платежи; 5.Оплата услуг связи и телекоммуникаций; 6. Выплата пенсий и пособий

 

 

 

 

Таблица 5

Матрица возможностей

Уровень вероятности	Уровень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Стабильный рост спроса на специфические услуги, предоставляемые Банком; Незначительная конкуренция;	Стабильный рост спроса на традиционные банковские услуги
Средняя вероятность	Заинтересованность инвесторов	Усовершенствование предоставляемых услуг в соответствии с мировыми стандартами
Низкая вероятность

 

Таблица 6

Матрица угроз

Уровень вероятности	Последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлые последствия	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность			Валютные и иные соответствующие риски	Темпы инфляции
Средняя вероятность			Нормативы установленные государством
Низкая вероятность			Неплатежи клиентов

 

 

 

Анализ конкурентной среды отрасли

ЗАО «Москва» является банком широко применяющим в своей деятельности Интернет - технологии. Поэтому в этой части конкурентами банка могут быть лишь банки, использующие аналогичные технологии. Учитывая то, что банк использует Интернет - технологии при предоставлении традиционных услуг, конкурентов у банка практически не остается.

Разработка стратегии предприятия

Прежде чем разрабатывать конкретную стратегию развития деятельности Банка и давать рекомендации проведем некоторые расчеты.

 

Таким образом, следует отметить, что Банку не стоит снижать вложения в высокодоходные отрасли - связанные с НИОКР, т.к. не смотря на то, что в этих областях высокие затраты и сроки окупаемости, высокая рентабельность их компенсирует.

Одновременно Банку стоит снижать долю таких услуг, которые предоставляются обычными, традиционными банками:

Кредитование;

Электронная коммерция;

и прочие.

Однако услуги пользующиеся высоким спросом у клиентов, стоит продолжать предоставлять. Например, овердрафт.

План финансирования исследований в области фармакологии (млрд. руб.)

 

Предполагая, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять 30 %, можно рассчитать прибыль от производства электроэнергии (табл. 7)

Таблица 7

Экономические результаты (млн. руб.)

Год	2010	2011	2012	2013	2014
Продажа нетто	585	845	910	910	910
Издержки переменные	360	520	560	560	560
Результат брутто	225	325	350	350	350
Издержки постоянные	8	15	15	15	15
Результат операционный	217	310	335	335	335
Финансовые издержки кредитов	45	33,69	9,73	0	0
Фин. результат (прибыль брутто)	172	276,31	325,27	335	335
Налоговые отчисления	51,6	82,89	97,58	100,5	100,5
Прибыль (нетто)	120,4	193,41	227,69	234,5	234,5
Аккумулированная прибыль нетто	0	0	153,08	387,58	622,08

 

Начиная с 2010 года вся прибыль будет направлена на погашение кредита и процентов по нему. Таким образом, из таблицы 7 видно, что проект окупится в 2012-2013 гг., т.е. срок окупаемости составит около 10-12 лет.

Заключение

Проблема технического обновления российской промышленности из давно превратилась в общероссийскую. Стремительные темпы старения основных производственных фондов российских предприятий вследствие недостаточных инвестиций в обновление и модернизацию оборудования могут привести к серьезным сбоям в функционировании промышленного комплекса и систем жизнеобеспечения населения.

Финансирование изобретений – одно из высоко доходных и перспективных направлений деятельности. К тому же у нашей страны был и есть мощный научный потенциал, не использовать который, позволить ему уйти за пределы страны – преступление.